過去兩年，全球化工巨頭們開始了與互聯(lián)網(wǎng)電商的第一次親密接觸。它們一方面憧憬著數(shù)字化所帶來的各種嶄新可能，另一方面也憂心于如何在這條道路上邁出堅實的下一步。
雨后春筍的線上化工店鋪
這一嶄新的變化開始于2017年末。多家國際知名化工企業(yè)的在線店鋪如雨后春筍般出現(xiàn)，率先試水的便是贏創(chuàng)工業(yè)集團（下稱贏創(chuàng)）。這是一家總部位于德國的特種化學品公司，有著170余年的歷史。在2019全球化工企業(yè)排名中，贏創(chuàng)位列第15名，年銷售額達151億歐元。
2017年11月，贏創(chuàng)在阿里巴巴旗下B2B業(yè)務(wù)平臺1688.com的工業(yè)品牌站開設(shè)了旗艦店，嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)銷售公司所生產(chǎn)的特種化工品。事實上，4個月前，這家化工巨頭就在京東的全球購平臺創(chuàng)立了線上店鋪，向普通消費者銷售一款名為MEDOX的高含量花青素營養(yǎng)品。
隨后，巴斯夫、科思創(chuàng)、陶氏化學等公司都相繼上線了各自的在線店鋪。而在此之前，化工公司們大都固守著傳統(tǒng)的線下銷售模式，互聯(lián)網(wǎng)只是被作為產(chǎn)品展示、品牌宣傳的工具。它們選擇在此時爭相觸網(wǎng)，很大程度是由公司自上而下的數(shù)字化改革所引發(fā)的。
贏創(chuàng)曾宣布，計劃在2020年前投資1億歐元，用于數(shù)字化技術(shù)的開發(fā)與測試，并培養(yǎng)相關(guān)的數(shù)字化技能。開設(shè)線上店鋪被贏創(chuàng)首席數(shù)字官Henrik Hahn視為公司數(shù)字化戰(zhàn)略的一項里程碑。
同為德國化工企業(yè)的科思創(chuàng)也設(shè)立了一項與數(shù)字化有關(guān)的目標：到2019年底，公司將累計實現(xiàn)10億歐元的線上銷售額。
贏創(chuàng)中國數(shù)字化項目負責人陳愚介紹稱，基于公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標和國內(nèi)的實際情況，電商無疑是最適合嘗試的數(shù)字化項目，因此才有了贏創(chuàng)品牌旗艦店的設(shè)立。
他將其比喻為一場化學實驗，“化工行業(yè)早期基本靠做實驗，很多質(zhì)的變化就是靠碰運氣碰出來的。我們當時關(guān)于電商有很多問題回答不了，那就做個實驗吧。”
與此同時，類似阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在嘗試將業(yè)務(wù)從C端（Customer）向B端（Business）延伸，這項被稱為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型”之舉意圖將此前在消費行業(yè)的成功復(fù)制到更為廣闊的領(lǐng)域。
化工電商走過摸索期
對于擁有成熟體系的大型化工公司們而言，在銷售渠道展開的大膽實驗受到了不小的阻力。新建電商渠道催生了有關(guān)銷售流程、定價體系、物流倉儲、售后服務(wù)等一連串的問題。而在兩年前，這些問題在化工企業(yè)內(nèi)部都沒有現(xiàn)成的答案。
盡管如此，化工企業(yè)們的電商探索仍然逐漸萌芽，并且很快收到了市場的積極回應(yīng)。
在贏創(chuàng)電商旗艦店開業(yè)之初，陳愚一度擔心是否真的會有客戶光臨，甚至在某一瞬間動過請人幫忙下訂單的念頭。但在開店當天，旗艦店迎來了兩位不請自來的客人，實現(xiàn)了在線銷售“零的突破”。
通過電商渠道，陶氏化學也將銷售面拓展到了新的地區(qū)。公司聚氨酯業(yè)務(wù)部的電商負責人孫昂提及，一家位于西藏的太陽能行業(yè)客戶近期找到了陶氏化學的網(wǎng)店，在線訂購了近100萬元的化工產(chǎn)品。此前，這家對于丙二醇有采購需求的公司一直受困于產(chǎn)品真?zhèn)坞y辨以及貨源不穩(wěn)等問題。
隨著時間推移，驚喜還在不斷出現(xiàn)。
贏創(chuàng)北亞區(qū)首席財務(wù)官Dag Elberg Torp曾分享過這樣一個案例：一些科研機構(gòu)通過線上店鋪購買了該公司的一款動物飼料添加劑，卻用在了贏創(chuàng)之前完全沒有嘗試過的應(yīng)用領(lǐng)域上。“這對我們來說既是新客戶，也是新應(yīng)用。”Torp總結(jié)說。
逐漸嘗到電商甜頭的化工巨頭們不斷擴充著可供銷售的產(chǎn)品種類，越來越多的業(yè)務(wù)部門開始積極擁抱這項新生事物。
在贏創(chuàng)設(shè)立旗艦店之初，只有三個業(yè)務(wù)部門提供了8款產(chǎn)品在線銷售，而現(xiàn)在加入這場電商實驗的部門增加到了8個，店鋪銷售的產(chǎn)品也達到了80余款。巴斯夫的旗艦店目前有55款產(chǎn)品銷售，是上線之初的五倍。同樣，索爾維網(wǎng)上店鋪的在售產(chǎn)品也較早前增加了約八倍。
一條“攪局”鯰魚的融合難題
化工巨頭們爭相擁抱互聯(lián)網(wǎng)的當口，一項重要的挑戰(zhàn)也不期而至：如何在新的電商渠道與原有線下渠道之間求得平衡。
開設(shè)網(wǎng)店之初，化工企業(yè)們就遭遇到了來自經(jīng)銷商們的質(zhì)問。“你們是想滅掉我們。”銷售人員也向支持電商實驗的同事抱怨，“你們的決定害了我們，我們現(xiàn)在天天被經(jīng)銷商罵。”
為了平息經(jīng)銷商們的反對，化工企業(yè)想到了一種解決辦法：為線上店鋪定制專門的產(chǎn)品，從而避免與線下渠道的直接沖突，但它們也明白，這并非化解矛盾的完美方案。
更大的問題在于，在線銷售使得化工產(chǎn)品的價格透明度大大提高。在原先的線下渠道中，化工產(chǎn)品的價格相對封閉。而信息不對稱的后果之一，便是為產(chǎn)業(yè)鏈提供了尋租空間。
因此，無論是客戶方的采購員、經(jīng)銷商還是化工公司的銷售員都不愿看到產(chǎn)品價格在網(wǎng)上直接展示。而唯一希望看到真實價格的，恐怕只有客戶方的“大老板”。
價格透明化帶來的影響甚至波及到了地球的另一端。一家化工企業(yè)就接到了南美洲客戶的詢問，質(zhì)疑其在中國電商旗艦店銷售的產(chǎn)品為何價格如此低廉。在驚訝之余，這家公司不得不想方設(shè)法對其進行安撫，并給出合理解釋。
在贏創(chuàng)舒適與保溫材料業(yè)務(wù)線亞太區(qū)負責人鮑亮看來，不僅是化工產(chǎn)品，對工業(yè)品來說，如何協(xié)調(diào)好線上和線下，共建融合式的新生態(tài)，以更好地滿足用戶需求，是擺在工業(yè)巨頭面前的現(xiàn)實問題。
鮑亮領(lǐng)導(dǎo)的部門負責贏創(chuàng)領(lǐng)先的聚氨酯添加劑產(chǎn)品業(yè)務(wù)，是第一批與贏創(chuàng)網(wǎng)店合作的業(yè)務(wù)部門。他認為，競爭永遠無法避免，但回顧歷史，以發(fā)展的眼光看，競爭對彼此都是好事。
啟動化工電商實驗的這兩年，林林總總的問題不斷涌現(xiàn)，但化工企業(yè)的管理者們已逐漸擁有了統(tǒng)一的認識：電商被認為是一條攪動了原有銷售體系的鯰魚，它也被寄望于能夠起到提高公司銷售效率、降低銷售成本的多重作用。
誰都不想錯過的數(shù)字化浪潮
與此同時，化工電商的探索者們開始把目光聚焦到了下一個問題，如何才能打造一款適合在線銷售的爆款產(chǎn)品？以便讓化工電商這條鯰魚發(fā)揮出它的最大效用。
贏創(chuàng)的店鋪啟動運營后，會不定期地調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)，無人問津的產(chǎn)品被悄然下線，同時有更多的新產(chǎn)品出現(xiàn)在網(wǎng)店內(nèi)。
如果用化學實驗打比方，這類似于做“測試”，有目的性地調(diào)整某些試劑的加入或者劑量，觀察并記錄是否會有想要的實驗結(jié)果出現(xiàn)。
在這一過程中，贏創(chuàng)內(nèi)部也初步總結(jié)出了一些經(jīng)驗。如果一款特種化工產(chǎn)品正處于市場推廣的初期，它是很難迅速成為“爆款”的。不同于個人和家庭消費品，工業(yè)產(chǎn)品的交易更為理性和謹慎，需要認知、技術(shù)、服務(wù)等多因素多維度的支撐。
另一方面，那些已經(jīng)被客戶所熟知的明星產(chǎn)品們想在線上“稱雄”也并非易事——處于激烈的市場競爭環(huán)境下，時機與價格同樣重要。如果沒有合適的價格吸引客戶，線上經(jīng)營的銷路依然會受限。
正是依靠著類似的線上銷售經(jīng)驗，鮑亮的團隊也體會到了坐在辦公室里拿到新訂單的感覺。而這一切，還是在行業(yè)整體疲軟的情況下所實現(xiàn)的。
這位贏創(chuàng)舒適與保溫材料業(yè)務(wù)線亞太區(qū)的負責人稱，“所有人都將會承認，化工產(chǎn)品在線銷售一定是最終趨勢的一部分。但是它哪一天會實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，并沒有人知道，但大家都不想錯過。”
如果明白了這一點，也就可以理解化工巨頭們?yōu)楹芜€在繼續(xù)加大電商領(lǐng)域的布局。
開通1688旗艦店的一年后，巴斯夫正式成立了一只獨立的團隊，用于運營電商業(yè)務(wù)。原本為巴斯夫服務(wù)的物流供應(yīng)商，也將同時為其網(wǎng)上客戶提供物流服務(wù)。
可以想見，在不久的未來，以電商渠道為支撐的數(shù)字化業(yè)務(wù)模式將為化工企業(yè)的運營增長注入更為強大的活力。這也將促使企業(yè)主動優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)和決策流程，以實現(xiàn)線上和線下渠道更為深度的互補、融合。
而從長遠來看，更為優(yōu)化的結(jié)構(gòu)和流程，也能讓傳統(tǒng)的化工公司們更好地適應(yīng)數(shù)字化浪潮下的各種全新而迅速的變化。
