但是，作為全球最大的快餐公司(在全球六大洲的123個國家設有連鎖店)，麥當勞卻將擁有藍帶西餐烹飪學院和“世界知名餐廳米其林指南”的法國變成了其全球第二最具盈利性的市場。麥當勞目前在法國開設了1200多家餐廳，且均為當?shù)刭Y金設立的連鎖店。麥當勞在過去五年中每年新開設30家餐廳。到底是什么推動了這種讓法國觀察員和商業(yè)分析師瞠目結舌的高速增長呢?麥當勞成功的三個主要原因是因地制宜、品牌重新定位、以及強大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
因地制宜
漢堡王可以說是麥當勞在全球最大的競爭對手。漢堡王在1981年進入法國市場，但在1997年關閉了其在法國的39家門店。其當時的戰(zhàn)略是直接移植美國的模式，沒有根據(jù)法國市場環(huán)境加以調(diào)整，結果導致銷售疲軟。在漢堡王撤出法國時，一本法國酒店和餐廳雜志評論道：“相比競爭對手麥當勞和Quick，漢堡王并沒有面臨什么額外的顯著障礙。盡管這三家公司大約在同一時期進入法國市場，麥當勞在法國的門店當時已經(jīng)達到542家，Quick已經(jīng)達到258家。“再看看法國快餐業(yè)的整體增長情況，從1983年至1996年，法國快餐市場新增了1450家餐廳，總市值增加了五倍。法國麥當勞能取得不同的增長軌跡主要歸功于美國的一句諺語，稍加修改變成：客戶(準確的說是法國的客戶)就是上帝。一路走來，法國麥當勞公司的管理層總是對法國消費者的喜好保持敏感，既關注他們在餐廳里的喜好，又關注他們?nèi)粘Ｉ钪械南埠谩?/p>
自1979年在法國斯特拉斯堡(Strasbourg)開設了第一家法國門店以來，麥當勞一直致力于充分發(fā)揮其全球集團的實力，并定制菜單以滿足法國消費者的口味。雖然麥當勞在進入法國市場時運用了一些國際化戰(zhàn)略元素，但總體來說，法國麥當勞在一開始并未有效地響應當?shù)厥袌龅男枨蠛蜋C會。之所以選擇在斯特拉斯堡開設第一家門店，是為了充分利用麥當勞在德國已經(jīng)形成的品牌知名度，并延續(xù)相同的餐廳裝潢和食譜。麥當勞法國和南歐的高級副總裁Nawfal Trabelsi表示：“在最初的15年，從1980年開始，我們?yōu)槿藗兲峁┑闹皇莵碜悦绹氖称贰?rdquo;然而，在1995年，麥當勞開始使用法國奶酪(如chevre,cantal，blue)以及全麥法國芥末醬。通過改變在法國使用的食譜，麥當勞開始執(zhí)行‘本地化’戰(zhàn)略，并贏得法國消費者的青睞。
麥當勞還展示了它對不同國家消費者文化特殊性的理解能力。在美國和英國，人們外出用餐的比例為40%;而在法國，這個比例只有不到10%。與英美國家的消費者不同，法國消費者很少在早餐、午餐和晚餐之間吃小吃。因此，法國的用餐時間比較長，通常會上好幾道菜，吃得也比較多。這給快餐業(yè)帶來了獨特的機會和挑戰(zhàn)。麥當勞決定抓住機遇。麥當勞沒有大做廣告鼓勵法國消費者加餐、吃小吃，而是通過安裝電子點菜亭，釋放了寶貴的勞動力。在其800多家門店里，三分之一的客戶會使用這些電子點菜亭。麥當勞利用法國人用餐時間長這一文化特點，將剩余勞動力用于提供餐桌服務，特別是幫那些長時間用餐的顧客點單，因為他們往往想再來一杯咖啡或一個甜點。得益于這些舉措，法國消費者在麥當勞每次的平均花費約為15美元，這是麥當勞美國消費者每次平均花費的四倍。此外，為解決在非用餐時間餐桌閑置的問題，麥當勞在法國推出了麥當勞咖啡(McCafé)--通過單獨柜臺向客戶提供高端的咖啡和糕點。麥當勞咖啡的糕點來自烘焙企業(yè)集團HolderGroup，該集團在法國運營大眾流行的Paul品牌專賣店以及高端的Ladurée品牌專賣店。法國麥當勞辦公室主任AlexisLemoine表示：“我和朋友弄了一個口味測試，讓他們品嘗麥當勞和Ladurée的杏仁餅，結果幾乎沒有人能分辨兩者的區(qū)別。”作為一家最傳統(tǒng)的漢堡和薯條餐廳，推出麥當勞咖啡是一個非正統(tǒng)的舉措。此舉不僅增加了5%的收入(因為新加產(chǎn)品的利潤率超過80%)，而且也有助于提升麥當勞連鎖店高端的形象。
在2011年8月，麥當勞宣布麥當勞咖啡將引入另一個無處不在的法國食品的象征：法式面包(供應商也是HolderGroup)。麥當勞將在店內(nèi)烘烤法式面包，并將其作為早餐項目和面包三明治進行出售。非專營“快餐”領域目前正被法國成千上萬的面包店占據(jù)，麥當勞很明顯正在開拓這一領域。法國餐飲業(yè)咨詢公司GiraConseil2009年的研究顯示，法國人傳統(tǒng)三明治的消費量是漢堡包的九倍，而且超過70%在法國消費的三明治都以法式面包為原料。麥當勞的Trabelsi指出：“今天，我們已經(jīng)成為法國日常生活的一部分。我們的首要任務是，在提供傳統(tǒng)產(chǎn)品的同時融入當?shù)厥袌?...法國人對面包和法式面包充滿熱情，我們正在逐步應對這一自然的需求。”
為順應法國日益增長的健康飲食趨勢，麥當勞推出了麥當勞色拉(McSalad)。新的概念店由法國麥當勞設計和實施，該店是一家全沙拉餐廳，也是麥當勞全球32000多家門店中第一家不出售任何傳統(tǒng)漢堡包、薯條或奶昔的門店。該店坐落于巴黎的大型企業(yè)辦公園區(qū)拉德芳斯(LaDéfense)的中心，主要針對該區(qū)日均20萬的高端白領客戶，這些客戶可以在自己的辦公桌上網(wǎng)上點單，以最大限度地利用他們短暫的午休時間。紐約時報撰稿人及食品趨勢研究員伊麗莎白羅森塔爾(Elizabeth Rosenthal)指出，在1978年法國人每次用餐的平均時間為82分鐘，而在2005年，這一時間下降至38分鐘。
壁爐及平板電視
第二個主要的成功因素可以概括為“漸進式營銷。”法國的麥當勞餐廳最引人注目的地方或許不在菜單上，而是餐廳本身。麥當勞的加盟商紛紛投入巨資打造餐廳氛圍，他們在不到十年的時間，共投入了約50億美元用于整修。
最引人注目的創(chuàng)新在于餐廳內(nèi)部裝修的改善，以創(chuàng)造一個溫馨的環(huán)境，讓顧客流連忘返。這與美國麥當勞餐廳的策略截然相反，在美國的策略是盡量減少客戶呆在麥當勞的時間，以最大限度地提高銷售周轉率。法國麥當勞配備了豪華現(xiàn)代的餐桌、高檔舒適的座椅、以及極具表現(xiàn)力的壁紙，讓人更容易聯(lián)想到星巴克，而不是傳統(tǒng)的快餐連鎖店。在店外，專賣店的視覺形象和標志非常低調(diào)，行人路過幾乎都看不見，除非客戶走到餐廳的正對面。這也和美國的麥當勞門店形成強烈的反差，在美國，點亮的金色拱門標志往往被懸掛在高空，很遠就能看到。和美國千篇一律的麥當勞門店不同，法國的麥當勞特許店業(yè)主都選擇了有品位、多樣化和符合地區(qū)特色的門店。麥當勞的AlexisLemoine指出，即使在巴黎，由于目標消費群的不同，麥當勞門店也各不相同。在2005年，法國所有的麥當勞餐廳都提供免費的無線上網(wǎng)，而美國的麥當勞餐廳直到2010年才做到這一點。
麥當勞全球的其他子公司也注意到了快餐業(yè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略轉變。在2011年9月，加拿大麥當勞學習法國的做法，宣布將投入10億美元，對1400家門店進行整修。目的是將傳統(tǒng)的餐廳轉變?yōu)榕溆惺^和木制內(nèi)飾、免費上網(wǎng)、壁爐和平板電視的高端門店，麥當勞加拿大公司首席執(zhí)行官約翰貝茨(JohnBetts)解釋道：“如今，人們往往會在餐廳里呆更長的時間。因為他們想要享受他們的食物，并從繁忙的生活方式中得到短暫的休息。我們認為，在這個方面我們餐廳今天做的肯定比過去好很多。”
為了吸引現(xiàn)代的法國餐飲消費者，麥當勞也在推廣宣傳其不斷“綠色化”的形象。在法國，包圍金色拱門不再是人們熟悉的紅色背景，而是森林綠色。雖然此舉最初引起了美國總部的非議，但這一品牌舉措已經(jīng)被麥當勞幾個其他的歐洲子公司效仿。此外，麥當勞在廣告中宣傳它的目標是在未來10年將溫室氣體排放量減少50%以上，并且已回收7000噸煎炸油作為生物柴油循環(huán)使用。麥當勞還將采取措施回收店內(nèi)產(chǎn)生的大量的紙張和塑料。Lemoine表示做到這一點“太難了，”但這是麥當勞這樣的“綠色”公司必須采取下一步。
配合重新定位自身形象的戰(zhàn)略，麥當勞還檢視了其不健康食品的聲譽。法國麥當勞公司的首席執(zhí)行官Jean-PierrePetit很好地運用了他幾十年的營銷技能。雖然沒有監(jiān)管要求，麥當勞還是將營養(yǎng)和熱量信息列在所有的食品包裝上。法國麥當勞其他有益健康的措施包括，降低薯條的咸度，銷售新鮮水果包(于2007年推出)，為“樂巨無霸”加入全麥面包選項。雖然麥當勞的大部分收入仍來自漢堡和薯條，該公司已采取措施以顯示它對健康飲食和使用法國配料的重視。
與供應商成為伙伴
也許法國麥當勞的最大競爭力，除了其不可思議的預測法國消費者喜好的能力，就是其重新定義美國模式的能力。美國模式在美國非常成功。法國麥當勞為其成功創(chuàng)造了一整套至關重要的生態(tài)系統(tǒng)。在JoséBové推土機事件后，法國麥當勞推出了各種廣告，向顧客介紹麥當勞，介紹麥當勞的起源、使用的食料、雇傭了哪些員工，其實就是告訴消費者麥當勞已經(jīng)變得相當法國化了。然后，麥當勞加強了與法國農(nóng)業(yè)企業(yè)的聯(lián)系，在廣告中大量宣傳，表示公司食物95%的原料來自法國，其余的來自歐盟。
如今，麥當勞是法國牛肉的頭號買主。Lemoine表示：“我們知道每一個漢堡包和雞塊來自哪里。我們可以在一天之內(nèi)就找到供應它們的農(nóng)場。”這也給麥當勞在90年代中期的“瘋牛病”(牛海綿狀腦病)危機中帶來了優(yōu)勢。“我們的競爭對手不得不削減所有的牛肉生產(chǎn)。而我們非常自信，我們了解我們的農(nóng)場，所以我們繼續(xù)生產(chǎn)，并擴大了市場份額。”此外，雖然麥當勞95%的原料來自法國，但其供應商很少與麥當勞簽訂正式合同。相反，他們被看作是合作伙伴，與麥當勞形成了共生關系。Lemoine表示：“麥當勞承受不起因為供應問題引起的巨無霸銷售中斷，但是供應商為供貨也做出了大量的資本投入，所以他們同樣依賴巨無霸的銷售，這創(chuàng)造了一種供應商和麥當勞之間的相互依存關系。”
麥當勞通過各種項目支持員工獲取特別的資格，如國家認可的文憑和證書。反過來，員工則經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)上的論壇和博客上支持麥當勞并保護其品牌。每次在實施營銷活動和推出產(chǎn)品之前，麥當勞都會邀請20個加盟商代表進行投票，通過這種方式，麥當勞有效地利用了其連鎖店及其與顧客的近距離接觸。麥當勞還咨詢了法國的醫(yī)生，以討論如何提高其產(chǎn)品的營養(yǎng)成分。麥當勞還邀請綠色和平組織(Greenpeace)參與討論其環(huán)境戰(zhàn)略。
法國ESSEC商學院的教授Hamid Bouchikhi與沃頓商學院教授約翰·金伯利(John Kimberly)合著了《公司的靈魂》(The Soul of the Corporation)，該書討論了跨國公司面臨的企業(yè)和國家身份方面的挑戰(zhàn)。問任何一個法國人，麥當勞的“國籍”是什么，他/她肯定會說，麥當勞是美國品牌。然而，麥當勞的法國產(chǎn)品的95%來自法國的農(nóng)場。該公司的管理層、員工和加盟商100%是法國人，而且法國麥當勞公司的運營也完全獨立自主。法國麥當勞的菜單是由法國廚師設計的，具有當?shù)靥厣澄?，例如羊乳干酪三明治和巴黎杏仁餅。這些食物在麥當勞全球任何其他的餐廳都找不到。
法國麥當勞還能被認為是一個“'美國'”公司嗎?其獨特的法國特點能解釋它在法國的成功嗎?雖然法國麥當勞公司運用了麥當勞全球網(wǎng)絡的力量，為品牌和創(chuàng)新做出了貢獻，也從中受益。它已經(jīng)將自己重新定義為一家法國公司，不斷地努力適應法國文化的需求和喜好。 來源：慧聰網(wǎng)
