客戶是與銷售人員對應的，他們之間都是現實的人，或是人的集合。正是在銷售人員與客戶的溝通中，才產生了物質交換的基本對應條件，從而產生了價值和使用價值之間的變換。人類從最早的“一把斧子換一塊肉”，到今天的“500萬換一套計費解決方案”都是如此。溝通是價值的本源，正是人與人之間的溝通才產生了價值的變換，這也正是當今IT方案商在做項目時的核心本源。
     事實上，說道項目，成功實施之前，充分的交流必不可少。在現今的社會環(huán)境下，我們銷售人員的客戶應該是以“人”為主語的。只有人與人的交流，才能談出需求，談出交換條件，談出價值直至談出生意。所以，關鍵人物是誰，或者說他在項目中所扮演的角色尤為關鍵。

     把握五種“關鍵人物”
     我們經常會提到“關鍵人物”這個詞匯。那么，什么人可以被稱為“關鍵人”呢？我們大體可以把關鍵人分為五類，分別是采購員、拍板人、評估者、使用者、批準人。其中我們把“批準人”放在最后，是因為批準人一般在企業(yè)中位居一個較高層次，或者說是不易被銷售人員接觸到，而他們又有絕對的話語權。是他們發(fā)掘了企業(yè)的內部需求，設立了該項目。
     換句話說，批準人雖然很少在項目進程中露面，表面上看來可能作用不是十分明顯，但正是他們的最初想法才有了銷售人員后面的機會。
     在實際情況中，我們是不是，這五種重要人物都接觸到才能算是把握住了客戶呢？實際上，并非如此。在不同行業(yè)不同產品中，五種關鍵人物的重心應該有所不同。特別是在政府主導的信息化招投標項目中，受邀請的第三方評估人起著舉足輕重的作用。而在一般小項目中，拍板人則擁有絕對的話語權，能直接決定購買意向。
     話說現在的企業(yè)中，很多人在企業(yè)中兼任著多項工作，同時在許多復雜崗位上還存在著多人領導同一部門的情況。在企業(yè)內部中的這種“角色互換”，在無形中給我們的“關鍵人物”判定增加了難度。這就要求方案商銷售團隊的自我判斷能力，因地、因時地具體情況具體分析。但切記的是，這五種關鍵人物不能一碗水端平，要有所側重從而提高效率。在今后的話題中，我們還會就如何判定關鍵人物做更細致的分析。

     客戶的有“痛”處在哪里
 

     我們銷售人員是否想過，要從立項的角度來思考解決攻堅問題的突破口？正所謂“無風不起浪”。企業(yè)花錢立項招標，一定是遇到了什么問題。從心理學角度來講，人總是存在一種惰性。這種惰性，就是維持現有良好局面，而不愿外力將其打破的心理瓶頸。事實上也的確如此，牛頓定律作為普遍真理，告訴我們“再不受外力的情況下，物體總是保持靜止或是勻速直線運動狀態(tài)的”。而恰恰這種勻速直線運動的狀態(tài)，就是最省力的前進方法，甚至說是可以“不用力”的。這也是企業(yè)主最為希望的。試問企業(yè)主，誰不想讓公司平穩(wěn)發(fā)展？
     現在人人都在說創(chuàng)新。但是要知道，創(chuàng)新同時也是放棄，去拋棄原有的成熟模式的。世上沒有既能創(chuàng)新也沒有風險的好事。創(chuàng)新也就意味著風險，這對矛盾是普遍存在的。
     同理，那么企業(yè)決策人為什么不維持原有模式而是要立項，創(chuàng)新或是更新原有模式呢？舉個形象的例子，我們把企業(yè)的成長歷程轉換成為人的歷程。在人的成熟中，會多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我們就想著去看醫(yī)生，畢竟“小病不除成大患”。我們的銷售人員就像醫(yī)生一樣，病人來了我們要能讓病人滿意，就一定要“對癥下藥”。對癥，就要先看出病人痛在何處。
     我們曾經談到判斷Burning Issue的三個標準。第一個是個人化的（Personal），第二個是緊急的（Immediate），第三個是必然的（Certain）。許多朋友們反映對“Certain”還是不太理解，現在再讓我們來看看這個問題。為什么要把“必然的”當作判斷“燃眉之急”的標準呢？這其實就是我們今天講的“惰性”問題。企業(yè)不愿意改變原有成熟模式，但是如果不進行創(chuàng)新和改革，企業(yè)就難以在市場競爭的殘酷條件下繼續(xù)生存下去。他要是不做這種帶有冒險性的嘗試，后果將會更嚴重?；诖?，企業(yè)才會做出“立項招標”的選擇。沒有人說沒事就去醫(yī)院逛。企業(yè)主來“就診”，必然是因為身上有痛處。找對了這個痛，才能發(fā)現問題的本質，這才應該是作為“企業(yè)醫(yī)生”的銷售人員的出發(fā)點。   來源：睿商在線