今天的三星是如日中天，但有人已經開始探討三星的死穴。這并非詛咒。所有的家族企業(yè)都面臨同樣的問題，那就是交接班問題。交接班問題不僅是家族企業(yè)的“家事”。從全球來看，在很多國家家族企業(yè)地位都十分重要，幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。《財富》雜志500強中37%的企業(yè)是家族企業(yè)，如洛克菲勒、沃爾瑪、福特、寶馬、三星、現(xiàn)代、索尼、豐田等。我們決不能對家族企業(yè)的未來置之不理。為了中國經濟健康持續(xù)發(fā)展，請關注東方出版社家族企業(yè)治理和家族財富傳承叢書，解決中國的家族企業(yè)接班問題。讓我們先從分析這篇文章入手吧。
最近網(wǎng)上有篇文章非?；穑?ldquo;尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學習了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發(fā)費用是13億美元，所以弱點在其研發(fā)。據(jù)說這篇文章是日本經濟新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業(yè)化、集團化、國際化于一身的貿易產業(yè)集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協(xié)調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰(zhàn)以后，整個日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經濟快速發(fā)展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發(fā)前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費用投入不足？
不知道文中那個數(shù)據(jù)從何而來——2012年研發(fā)費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數(shù)字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據(jù)：三星公司全球范圍內專利技術數(shù)量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來看，三星公司并非文中所說，R
如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。
而且三星是
全球最大的手機成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；
等等……
忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略
我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業(yè)務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。
即使到現(xiàn)在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯(lián)網(wǎng)的音樂資源，也可以用于數(shù)字手機、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數(shù)字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：
使命與數(shù)字理念
三星電子的理念是“領導數(shù)字融合革命”，而我們實現(xiàn)這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個方面的內容，首先要清楚，實現(xiàn)“Digital”生產并不僅僅是指數(shù)字產品，而是指在我們整個公司范圍內促進數(shù)字集成的產品。其次，實現(xiàn)“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內存芯片、系統(tǒng)-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設備、家用電器和其他單一產品等核心器件集成到數(shù)字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
三星的死穴在接班人
文中三大錯誤駁斥完畢，我們對三星建立了初步的了解。而對于企業(yè)管理而言，中日韓企業(yè)都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發(fā)上——都知道半導體和液晶屏那都是研發(fā)無底洞，而會出在管理上。在亞洲地區(qū)，能被叫做經營之神的企業(yè)家在我眼里不超過10位，毫無疑問，李健熙排名非?？壳啊Ｒ苍S用“大音希聲，大象無形”這八個字最能貼切地形容李健熙。
不可否認，管理學界每天每日都在研究：企業(yè)如何在神一樣的領導人卸任之后還能保持發(fā)展。但事實是，神一樣的領導人下臺后都會對企業(yè)造成極大打擊。我認為三星最大的死穴在于：李健熙培養(yǎng)接班人的能力遠不如他的商業(yè)能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來和韓劇里那些賣年糕的大叔好像沒多大區(qū)別。這位71歲的老人，既沒有松下幸之助的謙恭，也沒有稻盛和夫的傳奇，也沒有喬布斯的氣質?？删褪沁@個其貌不揚的老頭，堪稱韓國經營之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過三星，時年45歲，已經在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當時三星的主力業(yè)務是紡織。據(jù)說他曾經一次性購買了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗其差異，由此來改善自己的產品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進入半導體行業(yè)，被父親拒絕。李健熙用自己的個人財產收購了50%的韓國半導體公司的股權。在1983年的時候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開始持續(xù)對半導體投入。能在這么復雜的商業(yè)環(huán)境下做出準確判斷的李健熙，其天才遠不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開始在三星內部開始二次創(chuàng)業(yè)，但是并沒出現(xiàn)極大改觀。這跟中國很多富二代接班差不多，實際上，李健熙危機感特別強烈，他認為三星當時隨時有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機的錄像帶。到達法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開4次會議。這四次會議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業(yè)領導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標—成為世界級超一流企業(yè)。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經營思想，牢固樹立以質量求生存、求發(fā)展的經營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。從現(xiàn)在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時期就開始的哲學，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個哲學到李健熙時期得到了發(fā)揚光大，從名字我們就可以看出來，這是個風險性極高的經營策略。而李秉哲是什么人？過石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時候你會覺得，也只有韓國人能整出這種自我矛盾但又平衡的經營哲學來。
在第一主義的指導下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數(shù)字技術，對半導體、液晶技術、生物技術等行業(yè)的研究都是大幅度投入，力爭拿到行業(yè)最頂級的技術。這里比較經典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環(huán)境下還能通話。這個品牌，在前兩年已經被三星停止使用了……
從2008年，三星集團迎來一場丑聞，李健熙對集團的控制從臺前轉到幕后。但李健熙實在是心智堅忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團，走到臺前。2012年他說：危機，總在你自認老大時降臨。隨即發(fā)布通知：三星旗下員工，上班時間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時看到危機，在危險中找到機會，這就是李健熙。你能找到這種企業(yè)家的死穴么？日本還有這種企業(yè)家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說：將讓索尼重返數(shù)碼巔峰；連續(xù)4年虧損后，2012年平井一夫上臺。
誰來接班？
現(xiàn)在最有可能繼承三星位置的是其獨子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學東亞歷史系畢業(yè)，日本慶應大學MBA，哈佛大學商學院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點半點。缺乏領袖風范、商業(yè)眼光和企業(yè)家精神、一事無成……這大概是他收到的比較多的評價。據(jù)說他還經常去接受喬布斯的指導，從我眼里看來，此人很難繼承三星事業(yè)并將其發(fā)揚光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠，但李嘉誠對下一代的培養(yǎng)要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經找到自己的事業(yè)，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應該就在這里了。
最近網(wǎng)上有篇文章非?；穑?ldquo;尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學習了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發(fā)費用是13億美元，所以弱點在其研發(fā)。據(jù)說這篇文章是日本經濟新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業(yè)化、集團化、國際化于一身的貿易產業(yè)集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協(xié)調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰(zhàn)以后，整個日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經濟快速發(fā)展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發(fā)前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費用投入不足？
不知道文中那個數(shù)據(jù)從何而來——2012年研發(fā)費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數(shù)字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據(jù)：三星公司全球范圍內專利技術數(shù)量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來看，三星公司并非文中所說，R
如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。
而且三星是
全球最大的手機成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；
等等……
忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略
我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業(yè)務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。
即使到現(xiàn)在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯(lián)網(wǎng)的音樂資源，也可以用于數(shù)字手機、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數(shù)字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：
使命與數(shù)字理念
三星電子的理念是“領導數(shù)字融合革命”，而我們實現(xiàn)這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個方面的內容，首先要清楚，實現(xiàn)“Digital”生產并不僅僅是指數(shù)字產品，而是指在我們整個公司范圍內促進數(shù)字集成的產品。其次，實現(xiàn)“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內存芯片、系統(tǒng)-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設備、家用電器和其他單一產品等核心器件集成到數(shù)字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
三星的死穴在接班人
文中三大錯誤駁斥完畢，我們對三星建立了初步的了解。而對于企業(yè)管理而言，中日韓企業(yè)都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發(fā)上——都知道半導體和液晶屏那都是研發(fā)無底洞，而會出在管理上。在亞洲地區(qū)，能被叫做經營之神的企業(yè)家在我眼里不超過10位，毫無疑問，李健熙排名非?？壳啊Ｒ苍S用“大音希聲，大象無形”這八個字最能貼切地形容李健熙。
不可否認，管理學界每天每日都在研究：企業(yè)如何在神一樣的領導人卸任之后還能保持發(fā)展。但事實是，神一樣的領導人下臺后都會對企業(yè)造成極大打擊。我認為三星最大的死穴在于：李健熙培養(yǎng)接班人的能力遠不如他的商業(yè)能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來和韓劇里那些賣年糕的大叔好像沒多大區(qū)別。這位71歲的老人，既沒有松下幸之助的謙恭，也沒有稻盛和夫的傳奇，也沒有喬布斯的氣質?？删褪沁@個其貌不揚的老頭，堪稱韓國經營之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過三星，時年45歲，已經在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當時三星的主力業(yè)務是紡織。據(jù)說他曾經一次性購買了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗其差異，由此來改善自己的產品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進入半導體行業(yè)，被父親拒絕。李健熙用自己的個人財產收購了50%的韓國半導體公司的股權。在1983年的時候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開始持續(xù)對半導體投入。能在這么復雜的商業(yè)環(huán)境下做出準確判斷的李健熙，其天才遠不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開始在三星內部開始二次創(chuàng)業(yè)，但是并沒出現(xiàn)極大改觀。這跟中國很多富二代接班差不多，實際上，李健熙危機感特別強烈，他認為三星當時隨時有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機的錄像帶。到達法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開4次會議。這四次會議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業(yè)領導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標—成為世界級超一流企業(yè)。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經營思想，牢固樹立以質量求生存、求發(fā)展的經營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。從現(xiàn)在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時期就開始的哲學，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個哲學到李健熙時期得到了發(fā)揚光大，從名字我們就可以看出來，這是個風險性極高的經營策略。而李秉哲是什么人？過石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時候你會覺得，也只有韓國人能整出這種自我矛盾但又平衡的經營哲學來。
在第一主義的指導下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數(shù)字技術，對半導體、液晶技術、生物技術等行業(yè)的研究都是大幅度投入，力爭拿到行業(yè)最頂級的技術。這里比較經典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環(huán)境下還能通話。這個品牌，在前兩年已經被三星停止使用了……
從2008年，三星集團迎來一場丑聞，李健熙對集團的控制從臺前轉到幕后。但李健熙實在是心智堅忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團，走到臺前。2012年他說：危機，總在你自認老大時降臨。隨即發(fā)布通知：三星旗下員工，上班時間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時看到危機，在危險中找到機會，這就是李健熙。你能找到這種企業(yè)家的死穴么？日本還有這種企業(yè)家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說：將讓索尼重返數(shù)碼巔峰；連續(xù)4年虧損后，2012年平井一夫上臺。
誰來接班？
現(xiàn)在最有可能繼承三星位置的是其獨子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學東亞歷史系畢業(yè)，日本慶應大學MBA，哈佛大學商學院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點半點。缺乏領袖風范、商業(yè)眼光和企業(yè)家精神、一事無成……這大概是他收到的比較多的評價。據(jù)說他還經常去接受喬布斯的指導，從我眼里看來，此人很難繼承三星事業(yè)并將其發(fā)揚光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠，但李嘉誠對下一代的培養(yǎng)要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經找到自己的事業(yè)，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應該就在這里了。
