在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵和贊美被認為是激發(fā)下屬潛能最有效的方式之一，而人有70%的潛能是沉睡的，這意味著創(chuàng)新性的運用皮格馬利翁效應提升團隊效能正成為管理者的一項考驗。

皮格馬利翁效應：精誠所至，金石為開

1960年，哈佛大學的羅森塔爾博士曾在加州一所學校做過一個著名的實驗。新學期校長告訴兩名老師："你們是學校最優(yōu)秀的老師，作為獎勵，有一批聰明的孩子會成為你們的學生。但是，這是秘密不能告訴別人。"兩名老師很高興，教學更加努力了，一年后，他們班級的學生成績優(yōu)異，在整個學校出類拔萃。實際上，這兩位老師只是隨機選擇出來的，這批”聰明的孩子“也只是被選作實驗對象的普通學生而已。

皮格馬利翁效應認為：你期望什么，你就會得到什么。

1 巴頓的激勵藝術：從現(xiàn)在起，我要你們有所作為

“二戰(zhàn)”美國著名的將領喬治·巴頓號稱“鐵膽將軍”。粗魯、野蠻是他在戰(zhàn)爭中留給后人的印象，但如果僅憑這一點就認為他是個只懂打仗的猛張飛就大錯特錯了。作為統(tǒng)帥人物，巴頓將軍的最大特點就是以他自己的尚武精神去激勵部下，用他的個性去影響部下在戰(zhàn)場上奮勇向前。

讓每個人成為可期望的人。巴頓從激發(fā)將士的榮譽感、自豪感入手，振奮起他們昂揚向上、奮力殺敵的精神。在諾曼底戰(zhàn)役前的參謀會議上，巴頓說：“先生們，你們已完成了杰出的工作，對此我要感謝你們，我為你們感到自豪。但是，你們業(yè)已完成的畢竟只是在無所作為時的表現(xiàn)，從現(xiàn)在起，我要你們有所作為。”在盟軍即將在意大利的西西里島登陸前夕，巴頓激勵士兵們說：“下一次，你們將參加有史以來最激烈的競爭，你們要與盟國中的其他美軍競爭，并贏得最偉大的榮譽！”1943年6月，一批剛從美國來的軍人歸并巴頓指揮。針對這些初次參戰(zhàn)士兵的心理，巴頓說：“戰(zhàn)爭并不像從未打過仗的人想象的那么可怕……所有的人都害怕戰(zhàn)爭，然而，懦夫只是那些讓恐懼戰(zhàn)勝了責任感的人。責任感是大丈夫氣概的精華。要記住，敵人也和你們一樣害怕，可能比你們更害怕。”

最終，戰(zhàn)爭期間，巴頓麾下的士兵們克服了恐懼和慌亂，成為了他所期望的榮譽感、自豪感兼?zhèn)涞挠率俊?/p>

2 任正非：狼的優(yōu)點有三條

許多企業(yè)家在學習任正非的智慧和華為的企業(yè)管理的過程中，只看到了華為的高薪、末位淘汰和，其實任老爺子是一個不折不扣的激勵高手。

在《創(chuàng)華為任正非傳》中提到，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來他把狼的優(yōu)點總結為三條:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。因此他提出“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經(jīng)過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕下屬很容易進入大無畏的精神狀態(tài)，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾全體下屬目標明確、士氣高張。

在現(xiàn)代企業(yè)里，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對下屬的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養(yǎng)。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多下屬雖然已習慣于單兵突進，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。

3 職場中的皮格馬利翁效應

職場老鳥的你可曾遇到過這樣的情景：通宵熬夜用心做的方案，被領導隨便一翻就直接Pass。

當領導說“再考慮考慮”時，你會有一點點的挫敗感，但仍然對方案充滿信心，于是拿回去重新修改了準備再次提交；

當你第二次匯報時領導卻說“下次再說”，你開始覺得有點挫敗感，開始有情緒地同領導對話，但還是去尋找這個方案的bug；

當你第三次提交時領導仍然一副“再琢磨琢磨”的表情，你壓力山大，開始懷疑自己的方案是否走偏了主題，甚至懷疑自己能否操盤這個項目，你開始漫無頭緒的整理資料，頻繁失誤；

而最終，你發(fā)現(xiàn)，領導對你的失望變成了事實。

當你對一件事的結果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事情的過程中，你會不斷地給自己以相應的心理暗示，最終導致相應的結果。你即將報名參加城市馬拉松，你對這次馬拉松有很大的期待，你會購買新的跑鞋，練習深呼吸。更重要的是，你在長跑中自信地發(fā)揮，最終拿下獎牌。

而如果你一開始認為過程艱難，那么這種心理暗示就會導致一些意外發(fā)生，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑的時候姿態(tài)調(diào)整錯位等等，結果自然很難完成賽事。皮格馬利翁效應的反面是高萊姆效應，即負面暗示會帶來負面表現(xiàn)。

4 皮格馬利翁效應應用，難在哪里？

皮格馬利翁效應在實操中更多地需要結合場景來確定應用的方案。我們把皮格馬利翁效應分成兩部分來看：

a. 領導對下屬的期望

b. 下屬對自我的期望

顯然，領導和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都在皮格馬利翁效應的構成里。當領導對下屬有更高的期望時，下屬的成功程度會更高。而自我期望的力量甚至比他人的期望效應更強大，是下屬績效能否提高的一個重要因素。下屬對自己能力的看法以及他對自己表現(xiàn)的期望在很大程度上決定了他的表現(xiàn)，如果下屬認為他可以成功，他很可能會成功。

但是，皮格馬利翁效應另一面，體現(xiàn)在當領導對下屬期望較低時，下屬的成功程度也會降低。可能會導致出現(xiàn)下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；沒有創(chuàng)新能力；推脫責任；生產(chǎn)效率降低等等一系列問題，甚至有可能導致溝通出現(xiàn)障礙，下屬離職。

5W2H分析法

對于團隊管理，其實可以利用大數(shù)據(jù)和5W2H分析法來對團隊成員進行激勵和跟進。比如，通過數(shù)據(jù)比較團隊成員的性格、愛好、期望、工作習慣、特長等。

What：確立問題，明確每個下屬的需求是什么，對下屬的真正期望是什么？

Why：說明背景或提出問題，為什么對下屬的期望是這個？原因是什么？

When：時間，設定下屬完成期望目標節(jié)點的時間是？

Who：指明對象，期望的下屬是哪個團隊哪位下屬？

Where：地點，確認從哪個方向著手？

How：方法，怎么做？如何實施？做法是什么？

How much：花費或成本是多少？表現(xiàn)在哪些方面？帶來了什么價值？

當我們將這個分析模型確立了以后，然后收集數(shù)據(jù)進行量化，并嘗試分析并找到答案。

舉個例子：CEO期望某個下屬成為一個HRD，他在期望的過程中就會表現(xiàn)出：行業(yè)環(huán)境政策有否變化？對企業(yè)有何影響？你準備了幾套應對方案？成本是多少？什么時候執(zhí)行？等等關系整個公司人力資源布局的問題。

而當CEO期望某個下屬成為一個PM時，CEO的問題可能是：目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新品？我們公司的產(chǎn)品應對方案是什么？你期望哪個團隊作為主攻團隊？同樣這個下屬也會向CEO所期望他成為PM這個方向而表現(xiàn)出相應的行為，他會認真搜集用戶的新需求，克服開發(fā)難度大、開發(fā)時間長、成本過高、產(chǎn)品復雜等難題。

一分為二，領導和下屬相互作用

作為領導：在日常的管理工作中一定要認真了解自己的下屬，發(fā)現(xiàn)他們的長處，對每一個下屬都建立積極的期望。

打造信任環(huán)境 公平對待

領導應該與下屬更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應該如何做。

及時指導 明確并定期傳達高期望

以各種方式不斷肯定下屬的能力，運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構想，并激勵他們完成構想。

“經(jīng)營之神”松下幸之助首創(chuàng)了電話管理術，經(jīng)常給下屬，包括新招的下屬打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下下屬的近況如何。接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。

鼓勵下屬的方式可以是多種多樣的，只要簡單高效即可。

增加下屬積極自我價值感

在這個層面上，領導需要從下屬的工作體驗入手，提升下屬工作的價值感。

比如：提供與下屬的一對一輔導，并且這種指導應該強調(diào)改善下屬的工作，而不是關注下屬的弱點，應該建立在下屬已經(jīng)成功的基礎上，而不是將精力集中在建立薄弱的技能領域。

長遠來看，這些舉措不止能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀下屬，更能夠提高企業(yè)生產(chǎn)力，增強公司在市場上的主動性，增加與公司戰(zhàn)略和目標的整合，增強公司的創(chuàng)新能力等等。

作為下屬：真實、準確地認知個人能力和特長，清楚自己在哪些方向與領導的期望能夠達成一致甚至超越，在哪些方向仍有不足而需要更多的溝通。

積極主動學習

職場中，空有技術不見得就能保住工作，中年危機就是典型的案例。我們所說的積極主動并非要是要下屬們?nèi)プ霾幌嚓P聯(lián)的事情，而是我們需要根據(jù)環(huán)境的變化、公司業(yè)務的更迭不斷的學習新知識新技能，一方面是提升個人能力，也是為更高的職位做準備。

提升執(zhí)行力

個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎，態(tài)度是關鍵。不怕錯，就怕不做。

總體而言，皮格馬利翁效應能帶給企業(yè)和職場人的最大啟示就是企業(yè)和個人都需要發(fā)揮自己的積極性，培養(yǎng)自信、獨立的品格，以堅定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，成為一匹“狼”。