要論誰是研發(fā)支出之王，高科技和醫(yī)療保健行業(yè)自是當仁不讓。這兩個行業(yè)在全球研發(fā)開支總額中各自占比接近四分之一。消費品行業(yè)在這個排行榜中位居末流，占比還不到3%。
然而從絕對數(shù)量上看，該行業(yè)的研發(fā)支出絕不可小覷，一些消費品行業(yè)巨頭每年研發(fā)投入都在10億美元以上，其中規(guī)模最大的寶潔公司（Procter & Gamble）過去10年的年均研發(fā)投入約為20億美元。
這些大公司在研發(fā)上投入巨資，回報如何？從銷售角度而言，可以說一無所獲。
迥異的研發(fā)投入模式
為了更好地解開這個謎題，我們來對比觀察兩家研發(fā)投入程度相差懸殊的消費品公司：寶潔和利潔時。
盡管寶潔在研發(fā)領域投入巨大——1998年?2017年投資總額超過380億美元（相比之下，利潔時的同期投入只有20億美元），但從一項關鍵指標來看，寶潔的投資回報比利潔時少得多：
寶潔的研發(fā)支出在公司年收入總額中的占比超過3%，利潔時只有1.5%，但是寶潔銷售的年復合增長率約為3.4%，而利潔時則高達9%，幾乎是寶潔的三倍。
此外，寶潔自從將近20年前開發(fā)了速易潔（Swiffer）除塵器和拖把之后，再未推出過什么具有轟動效應的品牌。
當然，一家公司可以在研發(fā)方面取得成功，而并不創(chuàng)建家喻戶曉的新品牌。不過，考慮到寶潔的研發(fā)支出幅度，加上這家公司開發(fā)著名品牌的歷史（譬如開發(fā)過汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏和Dawn洗潔精等知名品牌），就令人不能不對其重磅產(chǎn)品創(chuàng)新停滯不前的現(xiàn)狀感到驚訝。
利潔時和寶潔兩家公司在創(chuàng)新方面迥然不同的命運，也可以從它們的股價中窺得一斑：1998年?2017年，寶潔的股價僅上漲了2.25倍，而利潔時的股價漲幅達7倍以上。
除了研發(fā)支出和創(chuàng)新之外，還有一系列因素可能對兩家公司的估值產(chǎn)生影響?；谶@個原因，我們在研究建模中將銷售設定為受多因子影響的函數(shù)。
盡管如此，投資者對一家公司的信心，在很大程度上取決于他們對于該公司能力的預期，也就是該公司借助創(chuàng)新所獲巨大回報來催生銷售和增長的能力。
不同的創(chuàng)新理念
我們?nèi)绾谓忉屔鲜鲅芯堪l(fā)現(xiàn)？一個影響因素或許是，寶潔和利潔時看起來代表了不同的創(chuàng)新理念。
我們將寶潔和聯(lián)合利華等大型消費品公司青睞的方法比作“牛頓第三定律”：從其行為方式來看，這些公司似乎認定自己每一次發(fā)力，都會引發(fā)與之大小相等、方向相反的反作用力。
換言之，它們期望由大筆投資換取高額回報，因此它們總是尋求開發(fā)轟動市場的產(chǎn)品。然而，盡管不惜重金投入研發(fā)，寶潔卻再也沒能推出像速易潔那樣的熱門產(chǎn)品。
與之形成鮮明對比的一種研發(fā)投資理念，我們稱之為“洛倫茨方法”，它類似于混沌理論之父、麻省理工學院數(shù)學家愛德華·洛倫茨（Edward Lorenz）提出的理念。
洛倫茨在研究氣象規(guī)律時發(fā)現(xiàn)，微小的活動有可能造成重大后果。一只蝴蝶扇動翅膀，可能導致一場龍卷風的形成。正如氣象系統(tǒng)會放大昆蟲翩飛造成的影響，一個由眾多公司、客戶、競爭對手、供應商和影響者組成的復雜系統(tǒng)也可以放大或減弱一個創(chuàng)新所造成的影響。
在這樣一個世界里，宏大的創(chuàng)意可能凋亡，微小的創(chuàng)意可能茁壯成長，正如利潔時公司的情形。利潔時沒有龐大的研發(fā)預算，也雇不起大批獲獎科學家。因此，該公司選擇控制投資規(guī)模，聚焦于本公司暢銷品牌的小幅改進。
利潔時從深度消費者研究入手，確定如何改進公司的最佳品牌，弄清究竟有多少消費者愿意掏錢購買改進后的產(chǎn)品。從技術角度而言，這屬于漸進式創(chuàng)新的范疇。
利潔時公司在每一次產(chǎn)品迭代中，都會查看整個產(chǎn)品線，撤除任何無力繼續(xù)占據(jù)貨架空間的版本。利潔時的研發(fā)項目風險較低，成本也遠低于規(guī)模較大的競爭對手，但是該公司為每個研發(fā)項目都設定了雄心勃勃的業(yè)績目標。
公司期望每年的銷售額中要有一定比例來自新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品的改進版本，一旦達到或超過上述目標，公司面向市場的高管將獲得財務獎勵。這種按績效付酬的激勵制度反過來促進了公司員工齊心協(xié)力支持經(jīng)過研發(fā)改進的產(chǎn)品，推動它們進入市場。
高研發(fā)投入的企業(yè)
如何提高回報
對于信奉“牛頓第三定律”的高研發(fā)投入企業(yè)來說，為獲得更多回報，應當采取何種解決方案？
我們認為，它們可以通過三種途徑來改變自身命運：
第一，采取更接近于“洛倫茨方法”的投資手段；
第二，“買進”有發(fā)展前景的新創(chuàng)意；
第三，促進營銷和研發(fā)部門的進一步合作。
小注多投，減少豪賭
倘若牛頓定律的信奉者們打算繼續(xù)在研發(fā)上投入重金，就需要在投資手段上更聰明一點。這意味著，減少潛在回報值得懷疑的巨額豪賭，反其道而行之，更多地關注基于以下三方面深刻理解的較小投注，即（1）消費者需求，（2）某項小創(chuàng)新所能帶來的重大價值，（3）該創(chuàng)新將要進入的零售商和競爭者體系。
如果一家公司擁有通過其他途徑（比如市場營銷）取得成功的傳統(tǒng)，那么它很可能在研發(fā)方面能力不足，難以憑此取得重大突破。
此外，雖然偶爾的突破確能從根本上改變一個市場或一家公司的命運，但同樣重要的是，這種撼動市場的創(chuàng)新并不是突然發(fā)生的。它通常源自長期解決許多小問題，而不僅僅是一次性解決一個大問題。
要想在市場上勝出，還需要具備積極發(fā)現(xiàn)并捕捉微小收益的意愿。這與現(xiàn)今棒球界赫赫有名的“點球成金”理論頗為相似。該理論認為，與本壘打次數(shù)相比，一支球隊每場比賽中上壘球員的數(shù)量與獲勝的相關性更強。
購買新創(chuàng)意
信奉牛頓理論的公司也要承認，雖然它們擅長產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化，但其自身規(guī)模和組織結構并不適合開展深度研究和發(fā)明。因此，這類組織應該向外尋求幫助。
一種方法是將研發(fā)中的研究部分外包，要看到其他規(guī)模較小、更愿意承擔風險、更具創(chuàng)新文化的公司可以孕育出更好的創(chuàng)意，并且利用這個事實獲利。制藥行業(yè)長期以來都采取這種外包模式。
盡管大型制藥企業(yè)擁有強大的研發(fā)傳統(tǒng)，但它們現(xiàn)在經(jīng)常將藥物開發(fā)的早期研究留給小公司和大學實驗室去做。當后者的研究突破看起來前景可觀時，它們會收購小型創(chuàng)新公司或為其發(fā)現(xiàn)頒發(fā)許可證。
購買創(chuàng)意的另一種方式是把創(chuàng)新公司連同其創(chuàng)意一并買下。聯(lián)合利華收購按月訂購的剃須刀銷售商Dollar Shave Club，百事公司（PepsiCo）買下發(fā)明了家用蘇打水機的SodaStream公司，都采用的是這種策略。
促進營銷和研發(fā)合作
最后，信奉牛頓理論的公司必須解決自身可能面對的最大創(chuàng)新挑戰(zhàn)：促進營銷與研發(fā)人員之間的合作。有充分證據(jù)表明，當營銷和研發(fā)部門通力合作時，比二者中任何一個占主導地位時取得的成功都要大。
拿高科技產(chǎn)業(yè)來說——這個行業(yè)通常由研發(fā)主導，營銷部門的權力相對較小。 一個為人熟知的例子是長期由科學家和工程師牽頭管理的英特爾。
英特爾處理器具有市場領先的性能，達到速度和價格的最佳組合，因此該公司可以為這項產(chǎn)品收取溢價。
然而，其競爭對手AMD隨后掌握了相關技術，制造出性能相同且價格較低的處理器。在起訴AMD失敗之后，英特爾預見到，如果保持原戰(zhàn)略不變，那么未來的價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同質(zhì)化會導致利潤降低。
于是，英特爾高管層批準了著名的“Intel Inside”品牌推廣活動，該活動不僅提高了英特爾的知名度，還使英特爾處理器在計算機買家心目中脫穎而出。
如果該公司研發(fā)部門不愿出讓部分權力和資源用于營銷，那么今天的英特爾可能完全是另一番樣子。
在消費品企業(yè)內(nèi)部，營銷部門往往比研發(fā)部門更具影響力：營銷部門為企業(yè)打造強大的品牌聲譽，并為投資者創(chuàng)造巨大價值。大企業(yè)不能也不應該忘記這一點，但是它們的研發(fā)部門也必須緊緊跟上。
營銷部門需要識別有前景的新創(chuàng)意，無論這個創(chuàng)意是來自公司內(nèi)部還是外部。它們還必須善于尋找有吸引力的潛在購買對象。這些都要求營銷部門加強關注研發(fā)部門及創(chuàng)業(yè)社群，并與之保持聯(lián)系，正是這些地方能夠產(chǎn)生最棒的研究。
除此之外，公司還必須讓研發(fā)部門發(fā)出更響亮的聲音。研發(fā)部門的新想法需要獲得支持，需要激發(fā)頂層決策者的熱情。這將保障該部門獲得深度開發(fā)和商業(yè)化所需的資源。假如研發(fā)團隊中還沒有具備上述能力的經(jīng)理人，就該從現(xiàn)在起著力培養(yǎng)，必要的話，從外部聘請。
在許多大型消費品公司里，“大把花錢！”這種條件反射式的創(chuàng)新方法越來越難以促進銷售和增長。而更精準的小規(guī)模投資，購買創(chuàng)意，讓研發(fā)和營銷相互協(xié)作，可以為大大小小的公司帶來更好的結果。
要獲得更大的研發(fā)回報，企業(yè)不僅需要認真考慮錢花在哪兒，更重要的是，錢應當怎么花。
格雷戈里·卡彭特，西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management, Northwestern University）James Farley/Booz Allen Hamilton營銷戰(zhàn)略學教席教授。
圖什米特·哈桑，得克薩斯大學奧斯汀分校（University of Texas, Austin）營銷學博士生。
