文：

劉曉麗

天然氣作為清潔高效的能源在城市得到了優(yōu)先發(fā)展，隨著《中共中央國務(wù)院關(guān)于推進價格機制改革的若干意見》《國務(wù)院關(guān)于實行市場準入負面清單制度的意見》等文件的出臺， 天然氣行業(yè)的改革日益深化，城市燃氣企業(yè)面臨的市場化競爭更加激烈。城市燃氣企業(yè)要想在發(fā)展中順利轉(zhuǎn)型，就要利用先進的管理模式。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要手段，已在城市燃氣企業(yè)中廣泛應(yīng)用，取得了一定的成效。

然而，因其涉及企業(yè)運行的各個方面，存在著預算目標與實際偏離的種種問題，全面預算管理實施目標、整合資源、控制業(yè)務(wù)、評價業(yè)績等效能的發(fā)揮受到了影響。

本文通過分析城市燃氣企業(yè)全面預算管理的關(guān)鍵點，以A燃氣公司為例， 找出城市燃氣企業(yè)在全面預算管理過程中容易出現(xiàn)的問題， 提出有效的解決措施，從而改善全面預算實施效果，全面提升預算管理水平，為城市燃氣企業(yè)更好更快的發(fā)展提供有益的參考。

一、城市燃氣企業(yè)全面預算管理的意義

（一）有利于科學地制定企業(yè)發(fā)展目標

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理的實質(zhì)就是在分析企業(yè)既往歷史的前提下，通過利用企業(yè)內(nèi)部各流程的業(yè)務(wù)價值提前估算，經(jīng)反復研究，形成企業(yè)整體的發(fā)展目標并予以實施、評價，達到城市燃氣企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的管理過程。

（二）有利于企業(yè)提高管理水平

在城市燃氣企業(yè)微利運行的大環(huán)境下，通過推行全面預算管理，強化內(nèi)部控制，設(shè)定預算指標進行導向化管理，由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變；及時對預算指標完成情況進行分析，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，使管理者能有效把控業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)降本增效，提高管理水平，提升城市燃氣企業(yè)競爭力。

（三）有利于企業(yè)的資源配置

全面預算管理通過科學的設(shè)定預算指標，可以有效地對企業(yè)內(nèi)部資源配置進行優(yōu)化，充分調(diào)動全員積極性，鼓勵全員有序作業(yè)，在內(nèi)部資源的投入和使用上避免資源浪費，實現(xiàn)城市燃氣企業(yè)物盡其用、資源合理配置。

（四）有利于企業(yè)的業(yè)績評價

全面預算管理是實施績效管理的基礎(chǔ)，是對部門及員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結(jié)合，使城市燃氣企業(yè)對部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、城市燃氣企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和問題

（一）戰(zhàn)略目標導向性不明確

城市燃氣企業(yè)在不同發(fā)展階段，因為戰(zhàn)略目標導向性不明確造成全面預算管理模式定位不準，在關(guān)鍵指標的編制上存在偏差，在人員、資金、設(shè)備等的資源配置上，存在與戰(zhàn)略目標不匹配，往往注重短期目標而忽略長期目標，或長短期目標不明確，影響企業(yè)的健康發(fā)展。

以A燃氣公司為例，在建設(shè)初期采取以占領(lǐng)和開拓市場為導向的戰(zhàn)略目標，但在實施過程中出現(xiàn)前期投入過大，市場未得到有效開發(fā)，資產(chǎn)的利用率偏低，且采取先安裝后收款的方式為日后的安裝款回款難度大埋下隱患；在建成投運后，采用以銷氣量提升為導向的戰(zhàn)略目標，但在實施過程中因工程建設(shè)嚴重滯后，工程建設(shè)跟不上市場發(fā)展，市場占有率始終處在較低水平，銷氣量提升緩慢，影響了企業(yè)發(fā)展。

（二）預算管理的標準化、信息化體系尚不完備

在預算管理的標準化方面，A燃氣公司在預算編制中存在制定的目標指標不合理、適應(yīng)性和準確性差，造成預算與實際偏差較大：表現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不實、投資項目缺乏充分分析論證，預算編制僅僅依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)經(jīng)驗設(shè)定目標值， 對未來發(fā)展及市場變化缺乏預見性，編制過程無標準化的科學依據(jù)。

在信息化建設(shè)方面，因A燃氣公司燃氣售氣系統(tǒng)、物資收發(fā)存系統(tǒng)與財務(wù)預算、核算軟件系統(tǒng)沒有整合，業(yè)務(wù)與財務(wù)指標經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)甚至不一致現(xiàn)象，在預算的編制及執(zhí)行過程中沖突及偏差經(jīng)常發(fā)生，預算的效能大打折扣。

（三）全面預算管理執(zhí)行力差

一是執(zhí)行預算意識不強。A燃氣公司雖然有明確的總體目標，但各部門（分公司）對自己的目標和任務(wù)重視程度不夠，執(zhí)行力差，列支成本費用不問出處，不管預算定額，預算執(zhí)行偏離較大。

二是預算偏差分析不足。對于產(chǎn)生的預算偏差沒有及時進行充分的分析，使預算偏差越來越大。

三是預算管控不到位。在資金滾動預算執(zhí)行方面，因執(zhí)行管控不到位導致資金使用偏差較大，要么預算了不支出，要么無預算多支出，資金不能按計劃使用，造成了資金的浪費和不足。

四是預算執(zhí)行彈性不足。具體表現(xiàn)在對超預算支出的禁止和對調(diào)整預算的隨意方面，要么過嚴，要么過松。A燃氣公司固定資產(chǎn)投資超計劃，原因是上年度完工工程在下年度結(jié)算未列入年度預算，列入年度預算的項目未開展也未進行預算調(diào)整，由此，難以判斷本年度固定資產(chǎn)投資計劃的實際完成情況，因此無法判斷是否偏離預算，影響財務(wù)數(shù)據(jù)披露的準確性。

（四）全面預算控制、考評機制不健全

A燃氣公司的績效考核辦法中未將預算完成情況列入其中，在年度考評時，缺少相應(yīng)的制度支撐，形成預算指標完成有結(jié)果不考核的現(xiàn)狀，使其失去了應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。

三、對城市燃氣企業(yè)全面預算管理工作的建議

（一）建立明確的戰(zhàn)略目標

城市燃氣企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身不同發(fā)展階段實施不同的戰(zhàn)略目標：在企業(yè)初創(chuàng)期，應(yīng)選擇基于資本預算為導向的全面預算管理模式，確保在概算投資內(nèi)完成項目建設(shè)；在企業(yè)成長期，應(yīng)選擇基于銷氣量提升為導向的全面預算管理模式，搶占市場先機，全方位提升市場占有率；在企業(yè)成熟期，應(yīng)選擇基于成本控制為導向的全面預算管理模式，以先進的管理水平達到效益最大化原則；在企業(yè)衰退期，應(yīng)選擇基于現(xiàn)金流為導向的全面預算管理模式，最大限度地分散企業(yè)經(jīng)營中的財務(wù)風險。以明確的戰(zhàn)略目標指引全面預算管理按照戰(zhàn)略指標量化予以科學地實施。

首先，以企業(yè)未來發(fā)展方向及適應(yīng)當期發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標為導向，深入分析政策走向和市場形勢，采用標桿法和持續(xù)改善法等設(shè)定明確的全面預算管理模式，科學預測年度經(jīng)營指標；

其次，制定清晰可實現(xiàn)的全面預算路徑步驟，如業(yè)務(wù)預算路徑、專門決策預算路徑等，運用全面預算的編制方法，合理配置內(nèi)部資源，科學地將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解落實到企業(yè)運行管理中去。

（二）建立科學合理的全面預算標準化、信息化體系

在全面預算標準化體系建設(shè)方面：一是在全面預算管理過程中制定統(tǒng)一標準，圍繞城市燃氣企業(yè)主營業(yè)務(wù)重點指標（包括財務(wù)及非財務(wù)指標）：如收入、利潤、銷售毛利率、銷氣量、用戶安裝戶數(shù)、輸差率等比照燃氣生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)行業(yè)平均值，建立全面預算定額標準，形成城市燃氣全面預算管理標準化體系，使預算管理活動獲得最佳秩序，從而充分發(fā)揮預算管理的總控和戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。二是按照預算定額指標、預算報表體系、預算管理流程、預算考核等方面優(yōu)化后的標準進行全面預算管理活動，可進一步規(guī)范編制口徑、統(tǒng)一編制范圍、合理計劃資金、有效提高預算管理各環(huán)節(jié)的工作效能。

在全面預算信息化體系建設(shè)方面：運用現(xiàn)代科技手段，以財務(wù)預算軟件系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立與售氣系統(tǒng)、物資收發(fā)存系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)的勾連和融合，將全年預算指標嵌入業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)，從資金、費用和項目投資方面進行預算控制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的預算管控數(shù)據(jù)系統(tǒng)， 形成科學的全面預算信息化建設(shè)體系，從根本上提升企業(yè)的預算管理水平。

通過標準化、信息化建設(shè)，發(fā)揮全面預算管理的計劃、預警、管控作用，利用先進的信息技術(shù)和科學的標準體系實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置與利用。

（三）強化預算管理的執(zhí)行與反饋機制

全面預算管理的順利推行和有效實施，需要建立完備的預算框架，包括以下四個方面：

一是建立科學的預算管理責任網(wǎng)絡(luò)，將年度預算指標按照組織構(gòu)架的層級關(guān)系層層分解落實到各部門、分公司、班組及責任人，各部門、分公司、班組及責任人，再具體細化至季度、月度，建立層層分解、環(huán)環(huán)相扣的全方位、立體化責任執(zhí)行和控制體系。經(jīng)過自上而下和自下而上的反復確認，經(jīng)管理層研究通過后，下發(fā)執(zhí)行并據(jù)此作為月、季、年度考核的依據(jù)。實現(xiàn)“人人有指標、人人有責任、人人有考核”的可操作、易管控、全方位、立體化的責任執(zhí)行和控制的目標；

二是建立多級預算監(jiān)控體系， 通過部門管控、財務(wù)管控、高層審批管控、外部審計管控四級預算管控體系實現(xiàn)無死角管控；

三是建立預算差異分析與反饋報告制度，每月召開預算執(zhí)行分析會議，將預算執(zhí)行情況進行通報，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施；

四是做好預算的追加與調(diào)整，避免卡得過死和放得過松，靈活而不僵化地進行預算追加和調(diào)整，最大限度地滿足生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設(shè)的需要。

通過全面預算的編制，將有助于企業(yè)上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對經(jīng)營目標的理解和認同。

（四）將預算考核納入績效考核范圍

通過完善績效考核評價機制，將預算指標考核作為績效考核的主要內(nèi)容，從預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析四個方面， 通過及時性、完整性、科學性、合理性及指標偏離程度等指標設(shè)置，對預算的執(zhí)行情況進行全面考核及綜合分析評價， 以明確的激勵形式，確保預算管理落到實處，有效控制企業(yè)預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，強化企業(yè)預算管理職能。

四、結(jié)語

綜上所述，城市燃氣企業(yè)作為重要的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)企業(yè)，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)做強、做大的目標，實現(xiàn)城市燃氣企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，就必須在新的歷史時期，在探索實踐的基礎(chǔ)上，立足改革創(chuàng)新，推行全面預算管理模式。以明確的戰(zhàn)略目標指引、以科學的全面預算標準化、信息化體系保障、以合理的預算管理執(zhí)行與反饋機制，以完善的考核評價機制， 從根本上合理控制、節(jié)約開支，從而獲取更大的競爭優(yōu)勢， 助力企業(yè)發(fā)展壯大。