如果你把2021年稱為“私域運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型元年”，那在過(guò)去一年中，快消行業(yè)收獲最多的就是許多品牌轉(zhuǎn)化固有的“營(yíng)銷思維”，從傳統(tǒng)“瘋狂投放獲取用戶”轉(zhuǎn)移到“基本盤(pán)建設(shè)”上。
主要有兩個(gè)方面要素：
其一：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度超過(guò)人口增長(zhǎng)速度，到一定階段，沒(méi)有接觸互聯(lián)網(wǎng)的人越來(lái)越少，造成整體用戶增長(zhǎng)必然放緩，可謂公域流量“見(jiàn)頂”。
其二：傳統(tǒng)電商增速降低，用戶向頭部集中，導(dǎo)致中小商家受困。電商社交內(nèi)容化趨勢(shì)日增，這讓商家和顧客間的關(guān)系發(fā)生更多可能。
因此，做好私域?qū)⑹俏磥?lái)10年品牌營(yíng)銷主旋律。
絕大多數(shù)快消品牌已經(jīng)躬身入局；不可否認(rèn)，2022年品牌對(duì)于私域運(yùn)營(yíng)的重視程度，已經(jīng)逐漸從“錦上添花的新渠道”轉(zhuǎn)化為關(guān)乎企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的“必殺武器”。
但做好它確是難上加難的事，根據(jù)市場(chǎng)洞察可以看出，仍有大量商家在私域上繼續(xù)傳統(tǒng)思維進(jìn)行操作。為什么呢？
一、市場(chǎng)的囚徒困境
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)概念為囚徒困境（Prison Dilemma），它也是博弈論中的經(jīng)典模型，用它來(lái)解釋品牌和私域用戶目前的關(guān)系最好不過(guò)。
先來(lái)簡(jiǎn)單復(fù)述下：
小李因偷汽車被抓，和他一起落網(wǎng)的還有同行小王，由于直接性證據(jù)不足，警方想到一個(gè)分開(kāi)審訊的辦法。
首先在公開(kāi)審訊室告訴兩者“你們偷車證據(jù)我方已掌握，但目前還有一些細(xì)節(jié)需要確認(rèn)”。
同時(shí)分別和每個(gè)人單獨(dú)談話：“要是都不認(rèn)罪等待你們的是1年刑期。我可以和你做個(gè)交易，如果單獨(dú)你坦白，我只判你3個(gè)月，但你的同伴則會(huì)重判（10年）。
若你拒不坦白而被同伴檢舉，那么你將被重判（10年），他只判3個(gè)月；若兩個(gè)都認(rèn)罪，則承擔(dān)中等程度的判決（5年）。”
他們面臨著兩難的選擇，從理論上來(lái)說(shuō)，雙方不招供才是最好的選擇；由于兩人都處于隔離的情況下無(wú)法串供，幾天后的結(jié)果，他們最后都選擇了“招供”。
這個(gè)故事說(shuō)明什么呢？
從人性的角度，他們都從自身利益最大化角度考慮獲取了“最好的結(jié)果”，只選擇了對(duì)自己最有利的策略，而不考慮對(duì)方的利益，這是理性人最高價(jià)值判斷。
但如果秉著合作利他的態(tài)度，首先替對(duì)方著想，都選擇沉默，或許每人只判1年，反而才是最大的受益，利他便是最好的利己。
不知你是否注意到，在商業(yè)中快消品領(lǐng)域，只要涉及人性的選擇，幾乎都會(huì)把對(duì)方（消費(fèi)者or品牌方）加上濾鏡的一面，巧的是對(duì)方也是這樣想：從利己目的出發(fā)，美化自身意圖并抹黑對(duì)方心機(jī)。
比如：
部分中小品牌方故意把顏值、調(diào)性拉高臺(tái)階，制造溢價(jià)空間，在真正交付后，消費(fèi)者卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品并沒(méi)有做到“物有所值”，口感也并非達(dá)到宣傳中的“味醇入心”，總體拉高了預(yù)期，最后偏差太大。
或者狹義地認(rèn)為消費(fèi)者存在“低價(jià)薅羊毛眼光”，因此商家做私域時(shí)，淺顯地停留在“如何引導(dǎo)用戶添加微信，拉到社群中”，不重視內(nèi)容營(yíng)銷和信任關(guān)系的建立，卻希望讓消費(fèi)者形成長(zhǎng)期的觸達(dá)和復(fù)購(gòu)。
這導(dǎo)致左手獲客，右手流失，社群生命周期非常短暫，不僅傷害用戶的關(guān)系同時(shí)私域GMV（Gross Merchandise Volume）和品牌力也大打折扣，難道不是囚徒困境的核心嗎？
所以，品牌有兩個(gè)選擇：要么回避此類問(wèn)題，繼續(xù)使用固有的產(chǎn)品和營(yíng)銷思維進(jìn)行下去，要么就改變產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、用戶經(jīng)營(yíng)策略，重新獲取信任并建立長(zhǎng)期主義關(guān)系，以達(dá)到共贏的效果。
由此，許多品牌也常常陷入此類困局中：
一方面是快消領(lǐng)域面臨的硬傷，雖然一瓶飲料、薯片、牛奶、甚至日常使用的紙巾是剛需高頻，但其貨值低且是沖動(dòng)性消費(fèi)，海量用戶“來(lái)無(wú)影去無(wú)蹤”，往往找不到抓手。
另一方面的困局則是組織，首先即便清晰地界定了私域方向和目標(biāo)，但過(guò)往的傳統(tǒng)組織體系（偏直接銷售思維）難以有效承接和融合，甚至?xí)a(chǎn)生直接性的沖突，尤其凸顯在“傳統(tǒng)渠道銷量”和“私域渠道銷量”對(duì)比時(shí)。
這會(huì)讓組織認(rèn)為，新零售不靠譜；其次半途而廢的另一個(gè)原因是缺乏耐心，私域的經(jīng)營(yíng)絕非像過(guò)去經(jīng)銷商的布局和零售門(mén)店的覆蓋那么簡(jiǎn)單，需要長(zhǎng)期以往直接面對(duì)C端用戶的積累沉淀。
這兩大方面常識(shí)性問(wèn)題彼此糾纏，強(qiáng)化，加上消費(fèi)者早已熟知企業(yè)品牌常規(guī)營(yíng)銷套路，就會(huì)很容易出現(xiàn)急功近利，那么面臨這些問(wèn)題如何規(guī)避解決呢？
二、一個(gè)特別的私域案例：特侖蘇的牧場(chǎng)思維
萬(wàn)變不離其宗，私域才是核心問(wèn)題的紐帶。
坦率來(lái)說(shuō)，每個(gè)企業(yè)探索的目標(biāo)都不同，有些是為增加銷量，有些是為洞察消費(fèi)者需求做新品迭代，有些是優(yōu)化現(xiàn)有渠道鏈路，降本提效，這一切的中心則是用戶，但若把核心問(wèn)題解決，目標(biāo)、組織、策略也就迎刃而解。
若說(shuō)公域是片海洋，那“社群、小程序、公眾號(hào)、個(gè)人號(hào)”等可覆蓋在社交圈內(nèi)均稱為魚(yú)塘，營(yíng)銷就是從海洋里把顧客引導(dǎo)自己魚(yú)塘，然后喂魚(yú)，捕魚(yú)，這套流程是拉新、引入、養(yǎng)熟、捕魚(yú)、營(yíng)銷。
多數(shù)企業(yè)也在踐行，然而，這是錯(cuò)誤的認(rèn)知。
主要原因在于“用戶不是一錘子買賣”，企業(yè)需要復(fù)購(gòu)，必須源源不斷通過(guò)口碑來(lái)帶動(dòng)新增長(zhǎng)，因?yàn)樗接蛄髁勘旧硎撬饺祟I(lǐng)域和流量運(yùn)作的結(jié)合體，屬于“牧場(chǎng)思維”。
怎么理解？做個(gè)比喻：
用戶從大草原到企業(yè)品牌的私人牧場(chǎng)，不僅不會(huì)被宰割，還會(huì)被好吃好喝的招待，甚至給牧場(chǎng)的用戶聽(tīng)音樂(lè)做按摩，讓他們舒舒服服愉悅心情的同時(shí)，每年可以得到更多利益（優(yōu)惠），循環(huán)不斷創(chuàng)造財(cái)富。
這是魚(yú)塘思維和牧場(chǎng)思維最大的區(qū)別，即，前者更多看重短期效益，后者在意終身價(jià)值；前者和用戶是弱關(guān)系，后者是親密伙伴，強(qiáng)關(guān)系。
舉個(gè)例子：
特侖蘇是高端奶業(yè)開(kāi)創(chuàng)者，一直保持高速增長(zhǎng)，近些年重要舉措是布局和投資“特侖蘇名仕會(huì)”，它是什么呢？
特侖蘇名仕會(huì)，是特侖蘇品牌私域建設(shè)中心，誕生至今有十多年發(fā)展歷史。平臺(tái)早期以用戶為中心圍繞充值加換購(gòu)的方式不斷積累會(huì)員，而后的發(fā)展中逐步完善CRM，積分體系，并打造專屬定制產(chǎn)品服務(wù)，目前累積有數(shù)千萬(wàn)粉絲。
我把它總結(jié)為品牌和用戶溝通的重要陣地，同時(shí)承接品牌核心營(yíng)銷戰(zhàn)役，緊密地與品牌共振。這是典型牧場(chǎng)中的「超級(jí)用戶思維」。
正如Amazon(亞馬遜)的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）所述，用戶是亞馬遜的基石，是最重要的武器。亞馬遜在2005年推出prime會(huì)員服務(wù)，權(quán)益包括任意金額免郵費(fèi)，境內(nèi)次日達(dá)等。
之后發(fā)展中不斷完善體系，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)更智慧、精準(zhǔn)、個(gè)性的用戶體驗(yàn)，成為今天6000多億美金市值帝國(guó)的最重要底線。
私域的用戶價(jià)值是極度不平衡的，對(duì)于部分企業(yè)而言，5%的超級(jí)用戶可能帶來(lái)80%的營(yíng)收，甚至有些私域，1%的超級(jí)用戶可以帶來(lái)90%的營(yíng)收。
因此那些一開(kāi)始就做拉群、加好友動(dòng)作的品牌，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，就會(huì)大概率失敗，久而久之團(tuán)隊(duì)耐心散盡，我們不應(yīng)該把此類動(dòng)作看做成任務(wù)，要把它理解成篩選超級(jí)用戶的手段。
那么，該如何定義超級(jí)用戶呢？
● 是不是付過(guò)費(fèi)的老用戶；
● 是否持續(xù)長(zhǎng)周期為品牌買單；
● 能否成為品牌的口碑放大者連接新用戶。
第一方面，傳統(tǒng)的“流量思維”強(qiáng)調(diào)新用戶獲取，超級(jí)用戶強(qiáng)調(diào)服務(wù)好已有的客戶；對(duì)“已有客戶”識(shí)別的最佳方式為“付費(fèi)”，他的付費(fèi)不是零散，隨機(jī)等行為，而對(duì)應(yīng)著清晰的價(jià)值感交付。
如果用戶有2-3次付費(fèi)行為，說(shuō)明產(chǎn)品和服務(wù)得到認(rèn)可，同時(shí)也說(shuō)明客戶具有消費(fèi)能力，企業(yè)若能盡早判斷這一點(diǎn)，等于提前知道哪些用戶是未來(lái)重點(diǎn)值得維護(hù)的對(duì)象。
第二方面，付費(fèi)購(gòu)買會(huì)員的額外權(quán)益后，是更加深度的關(guān)系確認(rèn)和信任感建立，它是伴隨式、個(gè)性化、共建化的發(fā)展過(guò)程。
第三方面，用戶是否基于產(chǎn)品之上，會(huì)通過(guò)公眾號(hào)、小程序、個(gè)人號(hào)進(jìn)行互動(dòng)溝通，反饋各方面帶來(lái)的不同體驗(yàn)，這直接決定他能否成為品牌的口碑傳播者。
按照馬斯洛需求論，不妨把基礎(chǔ)層面理解為“產(chǎn)品功能”層面的滿足，中間是“情感層面”的建立，后者則是“態(tài)度層面”的參與感，為認(rèn)同品牌價(jià)值觀的超級(jí)用戶建立及時(shí)的反饋機(jī)制，才會(huì)形成主動(dòng)性的渠道力。
通過(guò)會(huì)員模式培養(yǎng)超級(jí)用戶，把會(huì)員打造成關(guān)鍵意見(jiàn)消費(fèi)者（Key Opinion Consumer）。
綜合來(lái)說(shuō)，做私域的最高境界就是和超級(jí)用戶交心，用戶相信你、知道你關(guān)心他，才不會(huì)有更多的心理防線；那么品牌以此為切入口，并提供精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，才是提升轉(zhuǎn)化和留存的破局關(guān)鍵，該如何行動(dòng)呢？
三、超級(jí)用戶的教科書(shū)式改造指南
特侖蘇名仕會(huì)在細(xì)節(jié)方面可謂標(biāo)桿式案例指導(dǎo)，打造的三步走非常精準(zhǔn)，值得借鑒學(xué)習(xí)。分別為：
第一步，將觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)做成體系化；
第二步，將產(chǎn)品溝通做成定制化；
第三步，重塑用戶等級(jí)積分體系。
第一步，從引入用戶出發(fā)。
我們可以把觸點(diǎn)（touch spot）理解成目標(biāo)客戶所能接觸的地方，它分為線上線下兩方面，線下如包裝箱、瓶蓋、DM單頁(yè)卡片；線上如朋友圈、公眾號(hào)、視頻號(hào)等。
比如：
特侖蘇會(huì)在每款產(chǎn)品箱體中放入一張DM單頁(yè)，不同的產(chǎn)品具有不同的視覺(jué)設(shè)計(jì)和后鏈路承接活動(dòng)，從而針對(duì)性的溝通不同產(chǎn)品偏好人群；當(dāng)用戶掃碼進(jìn)入商城后，會(huì)通過(guò)積分制的方式為用戶積分。
其核心目的是將線下人群轉(zhuǎn)化留存到商城會(huì)員體系中，因此DM單是品牌線下人群實(shí)現(xiàn)線上留存的核心手段。
線上引流方面，特侖蘇利用朋友圈精準(zhǔn)投放，鎖定品牌興趣人群，為平臺(tái)引入高質(zhì)量忠實(shí)消費(fèi)者，同時(shí)在整個(gè)鏈路上實(shí)現(xiàn)觸點(diǎn)全埋點(diǎn)檢測(cè)，為后期潛在超級(jí)會(huì)員的運(yùn)營(yíng)提供了數(shù)據(jù)支持。
由此得出，特侖蘇并未采用常規(guī)策略（直接降價(jià)、送優(yōu)惠券，送贈(zèng)品），而是以DM單作為因子，巧借掃碼互動(dòng)，線上投放、積分體系三重階梯快速調(diào)動(dòng)熱情，滿足個(gè)性需求。
第二步，從產(chǎn)品溝通出發(fā)。
之所以此方面很多企業(yè)品牌很難成功有兩方面要素：第一，產(chǎn)品不夠多元化；第二，溝通互動(dòng)力弱。
而特侖蘇為滿足用戶更多的細(xì)分需求，2021年推出多款新品，如沙漠有機(jī)奶、CBP高鈣奶，特侖蘇 M-PLUS 高蛋白牛奶等，均在名仕會(huì)平臺(tái)首發(fā)，尤其是沙漠有機(jī)奶與特侖蘇嗨milk達(dá)菲家族定制裝，受到各種超級(jí)會(huì)員的青睞。
同樣，除定制產(chǎn)品外，名仕會(huì)先后推出（特心意、周期購(gòu)、隨心提、禮品卡）等平臺(tái)專屬的服務(wù)型產(chǎn)品，來(lái)滿足超級(jí)會(huì)員的消費(fèi)需求。
針對(duì)不同會(huì)員的溝通訴求，名仕會(huì)接二連三打造“蘇蘇說(shuō)、漫談會(huì)、云牧場(chǎng)”等主題互動(dòng)的會(huì)員線上內(nèi)容社區(qū)，不僅提升用戶粘性，也成為超級(jí)會(huì)員記錄點(diǎn)滴的地方。
總體看來(lái)，特侖蘇多年以來(lái)堅(jiān)持品牌調(diào)性，商城建立了穩(wěn)定的價(jià)格體系，夯住了高端品對(duì)應(yīng)的價(jià)格不敏感人群與高品質(zhì)要求人群。
但更重要的是，多年以來(lái)，特侖蘇持續(xù)上新圈層型單品與服務(wù)產(chǎn)品，滿足了細(xì)分人群的需求，從而積累了各單品的高復(fù)購(gòu)人群，也正是這批超級(jí)用戶，又反向?yàn)樘貋鎏K品牌的其他溢價(jià)品不斷上新打下了基礎(chǔ)。
第三步，從體系化運(yùn)營(yíng)出發(fā)。
較多企業(yè)之所以用戶分層做的流于表面，很大程度是因首先沒(méi)有和積分體系掛鉤，其次分層不夠清晰，再者不同等級(jí)權(quán)益設(shè)計(jì)無(wú)法長(zhǎng)期吸引會(huì)員，直接造成用戶流失。
特侖蘇名仕會(huì)在此方面基于平臺(tái)用戶積分情況，分為四個(gè)層級(jí)：普通，銀牌，金牌，鉆石。
各等級(jí)區(qū)間享受福利不一，同時(shí)，除固定福利外，鉆石會(huì)員還有專屬的額外驚喜。
會(huì)員的門(mén)檻配合線上線下全觸點(diǎn)式埋點(diǎn)獲客，從產(chǎn)品創(chuàng)新到不同主題內(nèi)容互動(dòng)，結(jié)合體系化的運(yùn)營(yíng)，最終形成“私域數(shù)字化基本盤(pán)”。
比如：2021年雙11渠道內(nèi)卷，全網(wǎng)電商滿減消費(fèi)氛圍下，名仕會(huì)不但沒(méi)有做降價(jià)活動(dòng)，基于積分分層的體系為400多名鉆石會(huì)員送上出其不意的“蟹蟹禮”，贏得大量好評(píng)。
從公司視角出發(fā)，這是對(duì)內(nèi)服務(wù)體系、產(chǎn)品體系和整體目標(biāo)三聚焦的力量，若與全渠道配合，則能完全打通公私域聯(lián)動(dòng)一體化。
四、賦能全渠道組合拳
很多人對(duì)全渠道的理解有些偏差，事實(shí)上，20世紀(jì)90年代末就已經(jīng)有人提出全渠道整合打通，即企業(yè)在發(fā)展上要多條腿走路，資源整合平衡，由此看來(lái)，不是全新概念對(duì)不對(duì)？那為什么會(huì)突然被拿出呢？
區(qū)別在細(xì)節(jié)方面：
過(guò)去的渠道建設(shè)，是沿著渠道組織隊(duì)伍和資源，一級(jí)一級(jí)的打通，直到最后觸達(dá)用戶。
所以，傳統(tǒng)的建設(shè)思路是圍繞渠道在做文章，而渠道本身具有共享性，大家爭(zhēng)奪同一種資源，競(jìng)爭(zhēng)的自然是結(jié)果。
現(xiàn)在的渠道是打破同質(zhì)化思路，從資源優(yōu)化的角度，變成用最直接的方式，將用戶出現(xiàn)的地方與可以快速觸達(dá)的點(diǎn)和服務(wù)進(jìn)行匹配。
做全渠道最有優(yōu)勢(shì)的有兩種群體：代理商和企業(yè)本身。
代理商具備豐厚資源，但企業(yè)本身?yè)碛兴泄?yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，線上交易流程、訂單、服務(wù)都在線化，對(duì)用戶購(gòu)買和服務(wù)都可追蹤，是新型DTC需要具備的基因。
例如，特侖蘇通過(guò)各大品牌媒介資源微博、QQ音樂(lè)、愛(ài)奇藝、快抖等打通對(duì)自有名仕會(huì)商城互動(dòng)、服務(wù)和會(huì)員體系。
結(jié)合私域埋點(diǎn)標(biāo)簽系統(tǒng)，數(shù)據(jù)捕捉完整的行為軌跡，形成數(shù)字化賦能的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，不僅洞察消費(fèi)者需求，還能反哺品牌建設(shè)。
舉個(gè)例子：
眾所周知品牌都喜歡造節(jié)，單品牌也不例外。
818是一年一度特侖蘇名仕會(huì)會(huì)員日，2021年，將產(chǎn)自烏蘭布和沙漠綠洲牧場(chǎng)的貝貝南瓜作為禮物，回饋會(huì)員。
該營(yíng)銷不同以往，購(gòu)買過(guò)沙漠·有機(jī)奶的消費(fèi)者是在不知情的狀態(tài)下收到品牌送出的貝貝南瓜，不僅是份驚喜，也是對(duì)沙漠綠洲公益的支持。
在傳播上，品牌通過(guò)預(yù)埋話題的方式聯(lián)合易烊千璽、靳東等五位明星，拍攝視頻為粉絲送上會(huì)員禮物，大量消費(fèi)者收到后在社交平臺(tái)主動(dòng)曬單，發(fā)布好評(píng)，也吸引了更多的其他消費(fèi)者關(guān)注到特侖蘇名仕會(huì)。
一方面，公私域的配合加深了會(huì)員對(duì)平臺(tái)的忠誠(chéng)度，巧妙地運(yùn)用老會(huì)員也撬動(dòng)了新粉絲對(duì)會(huì)員體系的關(guān)注，無(wú)形中減小獲客成本。
另一方面，商業(yè)的本質(zhì)是交易，交易的核心是提高履約效率；從大零售出發(fā)以本地生活看（美團(tuán)優(yōu)選、每日優(yōu)鮮、盒馬），頭部平臺(tái)在構(gòu)建以前置倉(cāng)/店+即時(shí)配送的末端完整服務(wù)體系。
近場(chǎng)電商的快速崛起，催生多種新興互聯(lián)網(wǎng)零售模式，名仕會(huì)通過(guò)市場(chǎng)洞察發(fā)現(xiàn)用戶消費(fèi)行為被改變，也在躍躍欲試擁抱“近場(chǎng)電商”。
總而言之，品牌渠道的建設(shè)不應(yīng)該只停留在打通和純獲客的節(jié)點(diǎn)思維上，要充分并巧妙地將其它平臺(tái)品牌（小紅書(shū)、微博、抖音）當(dāng)做媒介，利用會(huì)員和其它優(yōu)勢(shì)來(lái)撬動(dòng)增長(zhǎng)，才能讓“公域?yàn)樗接虼蚬?rdquo;。
同時(shí)快消品也要重點(diǎn)關(guān)注線下全新的零售模式，更好的為會(huì)員提供服務(wù)，促進(jìn)品牌的健康發(fā)展，這套完善體系化方法論剛好形成渠道組合拳。
據(jù)此，得到一個(gè)更好的思考是：品牌長(zhǎng)期布局私域建設(shè)，除做好銷售還承載更多使命；品牌要以服務(wù)為中心的眼光來(lái)滿足會(huì)員的需求，才會(huì)讓生意得到良性的發(fā)展。
五、結(jié)語(yǔ)
用戶的私域化遷移，已是大勢(shì)使然。大多數(shù)企業(yè)都遭遇私域經(jīng)營(yíng)的困境，要么是小看此事挑戰(zhàn)而過(guò)于盲目樂(lè)觀，要么是煞費(fèi)苦心久經(jīng)周折卻收效甚微。
核心的原因是，私域經(jīng)營(yíng)的目的，只從利己出發(fā)，沒(méi)有按照希望別人對(duì)自己好的方式來(lái)對(duì)待別人。
特侖蘇名仕會(huì)從彰顯用戶的功能需求和情感需求的價(jià)值出發(fā)，完整地建設(shè)出一套從“引流”到“運(yùn)營(yíng)數(shù)字化”的閉環(huán)全鏈路，直連消費(fèi)者；其次以前者為基石，建立產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷溝通點(diǎn)，反哺品牌建設(shè)。
再者從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不斷加強(qiáng)會(huì)員的分層運(yùn)營(yíng)能力，以產(chǎn)品創(chuàng)新和事件營(yíng)銷作為杠桿，賦能線上線下生意雙驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，難道不是快消行業(yè)布局第二曲線教科書(shū)式的可參考方法論嗎？
凱文·凱利（K.K）曾在《技術(shù)元素》中說(shuō)：數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級(jí)用戶才是提升效率的關(guān)鍵。
