身處廣告業(yè)的一大好處是可以接觸到各行各業(yè)，和形形色色的甲方企業(yè)。按我個人在廣告公司16年的經歷來說，我大概直接服務過接近20個客戶，跟200家左右的企業(yè)接觸、洽談過合作。在這些企業(yè)中，品牌部門的設置大概分三種情形——
身處廣告業(yè)的一大好處是可以接觸到各行各業(yè)，和形形色色的甲方企業(yè)。按我個人在廣告公司16年的經歷來說，我大概直接服務過接近20個客戶，跟200家左右的企業(yè)接觸、洽談過合作。在這些企業(yè)中，品牌部門的設置大概分三種情形——
第一種，市場部下設品牌部
市場部有很多叫法，有的企業(yè)叫它營銷管理部、營銷中心，或者成立單獨的營銷公司。市場部下面，通常會設置幾個職能部門或小組，包括產品部門、品牌部門、媒介部門、公關部門、活動策劃部門、渠道部門等，這些職能部門各自負責不同的市場營銷工作。
產品部負責開發(fā)、策劃新產品，設計產品包裝，制定價格策略；
品牌部負責制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策劃并創(chuàng)作廣告語、廣告片、平面主視覺、事件營銷、新媒體內容等；
媒介部負責制定媒介策略，采買媒介資源，包括電視、戶外、網絡等，有的媒介部還負責商務部分，如明星合作、品牌異業(yè)合作、公益組織合作等；
公關部負責輿情管理，通過媒體發(fā)稿宣傳企業(yè)（特別是在新品發(fā)布、參與行業(yè)展會、企業(yè)戰(zhàn)略調整時），出現輿論危機時負責滅火，日常維護媒體關系，與電視、報紙、網站、包括新媒體的編輯們建立良好合作；
活動部負責策劃并執(zhí)行活動，主要包括線下促銷、渠道和終端推廣、展會、發(fā)布會等；
渠道部負責渠道開發(fā)和維護。
第二種，品牌部和市場部并列
品牌部負責線上，主要是廣告創(chuàng)意、媒體投放；市場部負責線下，主要是渠道開發(fā)和渠道推廣。產品部則是單獨的設置。
對于這個部門的職能差異，除了職業(yè)經歷以外，我還專門去招聘網站看了近百份品牌總監(jiān)(經理)、市場總監(jiān)（經理）的招聘需求，研究了他們的崗位職責和要求，藉此來看一下品牌部與市場部的區(qū)別。
品牌部的主要職責有這些——
1、品牌體系搭建：負責市場研究、消費洞察，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略（包括品牌定位、品牌核心價值、訴求主張、使命愿景等），設計品牌手冊和VI，統(tǒng)籌品牌管理和推廣工作；
2、品牌傳播與推廣：廣告創(chuàng)作、文案撰寫、視覺把控、內容輸出和自媒體運營、活動策劃、電商策劃、公關炒作、制定年度營銷計劃并撰寫方案、制定媒介策略和媒體計劃（包括達人投放）等。
3、產品策劃：跟進產品開發(fā)全過程并確保如期上市、產品定位、優(yōu)化產品組合、產品銷售追蹤、分析產品反饋和用戶使用情況；
4、企業(yè)文化建設：建設產品文化、品牌文化、設計企業(yè)文化手冊、幫助公司完成品牌培訓及團隊建設等。
市場部的職責主要是這些——
1、市場策劃：負責市場研究、制定市場策略、策劃年度&季度&月度市場推廣方案，包括活動策劃和事件營銷等；
2、渠道推廣：負責渠道開發(fā)和維護、制定渠道銷售政策并執(zhí)行、負責代理商溝通、協(xié)助代理商開店、管理銷售網點等；
3、銷售：帶領團隊陌拜&地推、客戶開發(fā)與洽淡、收集銷售線索和客戶信息、建立客戶檔案、引流及簽單、監(jiān)督合同簽訂及回款、維護客戶關系，配合銷售部門制定和實施計劃、完成銷售任務；
4、培訓：培訓銷售團隊、培訓經銷商和終端、各類會議培訓（招商會、啟動會等）。
從這個職責劃分可以看出二者有重合之處，但也有很鮮明的區(qū)別。
品牌部主要負責“拉”，靠品牌自身的實力和魅力吸引來消費者，以廣告和媒體傳播為主；市場部主要負責“推”，通過渠道和人員推廣直接把產品推給經銷商、渠道商和終端消費者，以渠道和終端推廣為主。
第三種，品牌部管理市場部
這種情形主要出現在大公司、大集團。集團公司通常有多個產品品牌，這些子品牌的具體運作歸屬于集團旗下的各個分、子公司，由其市場部負責。
集團層面則保留一個品牌戰(zhàn)略部，負責統(tǒng)籌、協(xié)同不同產品品牌的發(fā)展，制定公司層面的品牌戰(zhàn)略，并負責企業(yè)品牌的推廣。
不過實際上，集團品牌部的管理職能往往停留在理論層面，實際則指揮不動下面的分子公司。道理很簡單，分子公司的財權和人事權不歸集團品牌部管，且其KPI是各自品牌的業(yè)績和利潤，而非是否符合集團品牌管理要求，所以實際結果就是分子公司的市場部按各自的想法在經營品牌，集團品牌部成了擺設。
雖然集團可以出臺一些品牌管理制度、綱要文件來加強管理，但是效果有限。從實操上來講，我發(fā)現唯一有效的措施是將各分子公司的媒介采買權收歸集團統(tǒng)一管理，也就是將各子品牌的主要營銷預算由集團品牌部審批、發(fā)放，有了財權集團品牌部才說了算，集團的意志才能貫徹下去。
當然這么做也有實際好處，那就是統(tǒng)一采購可以加強企業(yè)對媒體的談判能力、議價能力，降低公司的媒介成本。
從這三種不同的情形中，其實我們也可以看到，現在很多企業(yè)的品牌組織設置存在兩大問題：
一是品牌部成了一個空中樓閣
雖然大家都認為品牌這件事很重要，品牌部負責著企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略和規(guī)劃，為各個部門輸送武器和炮彈。但從實際運作中你會發(fā)現，品牌部由于不負責銷售，遠離市場一線，所以很多企業(yè)的品牌部往往沒有多少營銷費用可用。手上沒錢，在企業(yè)自然說了不算。
有錢的部門不聽品牌部的，但如果業(yè)績沒做好，那么各個部門首先就會指責品牌部沒干好。品牌部在很多企業(yè)都是一個不折不扣的成本中心，而銷售部才是利潤中心。
觀察那些國際知名大公司、世界500強你會發(fā)現，很多公司一開始是做技術、做產品的人擔任CEO，做大之后則往往是銷售部老大當上CEO。其原因就是銷售部負責幫公司賺錢，因而在公司最有話語權。
除了銷售以外，還有財務出身、運營出身的人來當CEO，但你很少聽說品牌出身的人最后成了公司CEO。
二是品牌部實際上淪為廣告部
在很多公司，品牌部說起來是負責制定公司戰(zhàn)略的，但實際上的日常卻是廣告創(chuàng)意和內容制作。高情商的說法是是公司的大腦，低情商一點就變成了做物料的。銷售部需要一個易拉寶，就找品牌部要。品牌部就是一個廣告素材庫，品牌部的作用就是通過廣告投放來購買媒體流量，從而實現獲客。
這種做法在以前尚且說得過去，品牌部把廣告片、主畫面做好，媒介部拿去投放，活動部把主視覺用在終端物料和生動化呈現上，渠道部拿去下發(fā)給經銷商。
但是在今天，內容和媒體、渠道其實是無限融合的，這樣脫節(jié)存在非常大的問題。創(chuàng)意必須結合其所投放的媒介、渠道進行考慮才能發(fā)揮最大效果。
特別是在互聯網時代，流量從傳統(tǒng)媒體轉移到了數字平臺。很多企業(yè)為了應對數字化新局面，紛紛開始設置新的部門，比如在市場部下增設數字營銷或者新媒體部門，或在市場部外另設獨立的電商部、流量部、運營部等。
企業(yè)不再依靠媒體廣告投放獲客，而是通過數字投放、內容運營、直播、私域運營來獲客增長，于是以廣告創(chuàng)意與投放為核心職能的品牌部就成了明日黃花。尤其是增長部門的出現，更是對市場部形成了強勢替代，對傳統(tǒng)品牌組織構成了嚴峻挑戰(zhàn)。
2017年3月，可口可樂公司的CMO（首席營銷官）馬科斯·德·昆托退休，可口可樂隨即取消CMO一職，轉而設立了CGO（首席增長官），由弗朗西斯科·克雷斯波擔任。
可口可樂實施這一架構改革的目標，是為了幫助公司在增長放緩之際，找回年輕消費者，應對軟飲市場轉向更健康飲料的發(fā)展趨勢，重獲高增長。具體做法則是將營銷業(yè)務，與商業(yè)領導戰(zhàn)略、用戶服務和商業(yè)運營整合在一起，由CGO一并負責領導。
這一做法引發(fā)了巨大爭議，有觀點認為：“這意味著可口可樂不再信任全球CMO能帶動公司的長期增長了”。而且CGO這一角色不再由營銷背景的人擔任。
傳統(tǒng)營銷人陷入前所未有的危機之中，而其他公司則開始紛紛效仿可口可樂的做法。美國市調機構Forrester在其《2020企業(yè)預測報告》指出，像麥當勞、Uber、強生這些企業(yè)都取消了CMO職位。另據執(zhí)行研究公司Spencer Stuart報告，Fortune 500大企業(yè)擁有CMO一職的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%[1]。
不過兩年之后，可口可樂又取消了CGO，重新恢復了CMO職位。可口可樂亞太區(qū)總裁馬努埃爾·阿羅約作為新任CMO，將負責創(chuàng)意、營銷運作、設計以及企業(yè)品牌知識在內的全球營銷工作。
原本CGO負責的商業(yè)領導戰(zhàn)略、用戶服務和商業(yè)運營則分別拆分給CFO（首席財務官）和COO（首席運營官）負責。
雖然可口可樂是換了回去，但它不由得讓人思考：品牌、營銷與增長的關系是什么？品牌到底應該如何推動增長？在上一講《社交品牌》我們就提到了這一課題，這一講我們就要來回答這個問題。
增長應該由幾部分來構成：戰(zhàn)略上的增長，流量上的增長和運營上的增長。
戰(zhàn)略上的增長主要是商業(yè)戰(zhàn)略和品牌構成，尋找新的潛力市場并在這一市場中樹立品牌。流量上的增長則是來自于媒體投放和渠道開拓。運營上的增長來自于對顧客關系的經營、社交陣地的打造。
現代管理之父德魯克講得最清楚：一個企業(yè)只有兩種職能，營銷和創(chuàng)新。創(chuàng)新是做出好產品、好技術，為顧客創(chuàng)造價值；營銷就是為企業(yè)創(chuàng)新找到市場、找到用戶，為價值創(chuàng)造顧客。
營銷是現代企業(yè)最根本的職能，而品牌則是營銷最重要的工具，品牌可以幫助企業(yè)獲客、實現差異化、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、建立顧客持續(xù)關系。毋庸置疑，品牌在今天營銷中的中心地位和核心作用。
營銷推廣核心是干兩件事——
一是樹立品牌；
二是獲取流量。
市場部其實就是由兩部分構成，作為大腦的品牌部門（或許還要包括產品策劃部門），然后剩下的部門都去搞流量、去獲客。品牌是大腦，流量和運營是手腳。
不管是現在流行的信息流、程序化投放、內容、達人種草、私域、直播，還是傳統(tǒng)的廣告、公關、渠道、活動，以及B2B營銷常用的參展、會銷、陌拜等，其實質都是尋找流量。
流量就是顧客流，顧客的流向是隨著時代變化而變化的，但流量無本質區(qū)別，只是獲客成本和獲客效率的衡量。
用流量部、增長部替代營銷部，有其價值所在，那就是尋找更高效的獲客方式、更便宜的流量。CMO的衰落和CGO的興起，反映了市場營銷的一個顯著趨勢，那就是過去是靠花錢獲客，現在則是靠日常運營獲客。營銷走向運營化、日?；?/p>
傳統(tǒng)的品牌營銷更多是靠買媒體版面，后來被替換為買數字流量，如今又變成了經營自己的流量和媒體，以最終實現對顧客的經營，建立可持續(xù)的流量池。但是其弊端就是將流量當成了增長的根本，弱化了品牌的中心作用。
那么今天我們該如何實施變革，打造更高效的品牌組織呢？在以增長為目標的大前提下，
我認為在以增長為目標的大前提下，營銷職能應該分成三個版塊。
一、品牌增長部
今天企業(yè)需要打造真正的品牌部門，既不是光負責規(guī)劃、不負責執(zhí)行的空想部，也不是只管創(chuàng)意、設計，對公司戰(zhàn)略沒有話語權的物料部。
為此，品牌部門必須實施縱向一體化，從戰(zhàn)略到執(zhí)行一體化負責，品牌直接為增長負責，所以我把這個部門稱之為品牌增長部。它主要由三個模塊構成：
第一個模塊是品牌戰(zhàn)略。
這個模塊要負責品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定。
品牌戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略有著相當緊密的聯系，但很多朋友分不清這三者的區(qū)別。簡單來說，市場戰(zhàn)略主要定義企業(yè)的目標顧客是誰，產品價值為何，細分市場在哪里，本質上是對企業(yè)要滿足何種需求的確定。
企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋市場戰(zhàn)略，除了需求端還包括對供給端的系統(tǒng)規(guī)劃，包括產品、成本、技術、關鍵資源、供應鏈等。
而品牌戰(zhàn)略則是對企業(yè)如何通過品牌來推動市場增長的系統(tǒng)思考和規(guī)劃，包括如何定義品牌、如何管理品牌、如何經營品牌等。具體來說，品牌戰(zhàn)略包括以下4項：
1）品牌體系的構建
該項涉及如何從無到有建立一個品牌，確定搭建品牌的基礎元素有哪些，如命名、商標等。完整來說，品牌體系包括了產品體系、視覺體系、文本體系、人格體系、內容體系等，它們構成一個品牌的金字塔。
最基本的是產品體系，規(guī)劃產品線、確立代表品項，明確各產品在品牌中的扮演的角色和作用；
其次是視覺體系，確定品牌名并設計LOGO，做好VI、包裝、產品設計語言等視覺上的呈現；
再次是文本體系，梳理品牌使命、愿景、價值觀、品牌理念、品牌核心價值、品牌承諾、品牌定位、訴求主張、品牌宣言、品牌故事等；
最后是人格體系（包括品牌個性、形象、角色、原型）和內容體系（品牌故事、IP等）。當然這兩者不是打造品牌的必選項。
2）品牌資產管理
品牌管理，一是對品牌構建完成后、經傳播推廣所產生的實際效果進行評估，以此來調整品牌傳播推廣的實施；二是對品牌的健康度和可持續(xù)性進行評估，以此來修正品牌戰(zhàn)略，確定品牌發(fā)展的方向和路線。
這一評估的內容就是看品牌在知名度、認知度、品牌聯想和忠誠度這些指標上的表現，它們是品牌建設的效果，也是品牌資產的組成部分。
很多大企業(yè)大品牌，每年度都會找專業(yè)的市調機構出具一份品牌資產評估報告，相當于是給品牌所做的體檢。
3）品牌組合戰(zhàn)略
又叫做多品牌管理，指的是當企業(yè)旗下擁有多個產品品牌時，不同產品品牌之間、產品品牌與企業(yè)品牌之間、產品品牌與背書品牌（技術品牌）之間的關系如何處理。企業(yè)如何實施品牌延伸，如何打造第二、第三以及更多品牌。
4）整合品牌傳播
制定品牌的年度及中長期傳播推廣方案，設定品牌的年度傳播主題，綜合考量各種傳播推廣手段的組合搭配以實施品牌執(zhí)行。
這4項中，第一項涉及品牌的構成要素，品牌由哪些元素組成；第四項涉及品牌的推廣要素，哪些手段可以幫助建設品牌；第二、三項涉及品牌的管理要素，品牌管理的對象就是各項品牌資產及多品牌關系。
我們《品牌思維30講》的整個第三部分，都是在講品牌的各種構成要素，第四部分則講剩余的3項。
第二個模塊是內容中臺。
其職能是負責創(chuàng)意、設計、內容素材的生產與管理，包括圖文、短視頻、話題、事件、裝置、周邊等等。
在傳統(tǒng)年代，廣告是品牌傳播的中心，一個企業(yè)一年的創(chuàng)意產出可能就是一條TVC、幾張主平面加上物料延展、一兩個年度活動就完事了，創(chuàng)意管理相對簡單。
而今天品牌傳播需要大量的內容，很多企業(yè)每天都在發(fā)推文、發(fā)微博、發(fā)短視頻、做直播，廣告投放也是千人千面的創(chuàng)意素材。那么如何高效地生產內容、如何管理審核內容就成了一個難題。因此企業(yè)有必要打造一個強有力的內容中臺，強化內容的生產與管理。
首先在生產環(huán)節(jié)，內容中臺對外是建立內容社區(qū)，吸引消費者來分享、曬單，分享自己的故事和對產品的使用評價。
對內是打造內容庫，不斷積累各種內容素材，然后分門別類進行整理，打好標簽，供市場人員、銷售人員、乃至渠道商進行使用，方便他們迅速搜索到合適的內容素材，用于自身的業(yè)務推廣，真正發(fā)揮內容驅動增長的作用。
像即時通訊軟件Skype就建立了一個相對完善的內容庫，它搜索了大量的用戶故事，將其分為15大類以及130多個標簽進行分類管理，包括表演、藝術或設計、美容、教育和美食等。每個網站訪問者都可以通過行業(yè)、產品或語言這3類選項檢索相應的故事[2]。
其次在發(fā)布環(huán)節(jié)，內容中臺還要承擔起對內容素材進行審核管理的職責。2022年，多個品牌出現營銷翻車事件，比如寶潔推文中的“女人腳臭是男人5倍”，歐萊雅廣告中品牌名被寫成“歐菜雅”等。這些都是大品牌，出現這樣的低級錯誤匪夷所思，其問題實際上就出現在對內容的審核管理上。
過去一個品牌只合作一兩家代理公司，比如一家品牌代理公司和一家媒體代理公司。而現在很多大品牌身邊有眾多的代理公司來服務，包括廣告公司、創(chuàng)意熱店、公關公司、媒介公司、數字營銷公司、自媒體代運營公司、私域運營公司、電商運營公司、直播運營公司、活動執(zhí)行公司、內容制作公司、MCN公司等。
企業(yè)的這些營銷需求都是近幾年才興起，因而這些代理公司也都是成立沒兩年，公司水平良莠不齊，從業(yè)人員五花八門，大多沒有接受過系統(tǒng)的營銷訓練，行業(yè)經驗和營銷常識匱乏。
而且人員流動性大，幾個月就要換一撥人，還有很多單是freelancer在做，所以在執(zhí)行環(huán)節(jié)很容易出差錯，而且他們?yōu)榱肆髁亢筒┭矍?，也常常會做爭議性內容從而引發(fā)品牌危機。
但品牌方根本審核不過來，每天發(fā)布的內容素材太多了，企業(yè)下面又有大量的自媒體賬號。如果每一樣都要經企業(yè)市場部審核后再發(fā)布，不僅嚴重影響效率，而且實際上市場部也沒有足夠的人手和時間來做。
但是當負面輿論出現，消費者不會去指責這些代理公司，反正最后挨罵的是企業(yè)，并品牌經營和企業(yè)業(yè)績產生較大影響和沖擊。
在這種情況下，企業(yè)有必要整合不同推廣部門，對向外傳播的內容素材進行統(tǒng)一監(jiān)管，比如制定一套內容創(chuàng)作的規(guī)則，哪些允許發(fā)布、哪些不允許發(fā)布，創(chuàng)作內容的標準是什么，違背生活常識、社會公序良俗、企業(yè)價值觀的內容不要做，遇到有爭議性的內容要有更高級別的審核。
這很有必要。
第三個模塊是傳播推廣。
其職責是負責品牌傳播和營銷推廣，具體包括廣告、公關、媒介、數字、新媒體、活動、商務、終端和渠道推廣等。
今天的營銷傳播已經呈現融合之勢，企業(yè)要采用多種媒體、多種推廣方式組合使用的手法去做營銷。因此有必要打破過去那種線上與線下分離、傳統(tǒng)與數字分離的做法，融合在一個部門去做。
二、用戶體驗部
要想做好用戶運營，其關鍵不是私域、拉群，而是數字化技術賦能下的用戶體驗提升。只有為顧客打造完美的用戶體驗，才能持續(xù)獲取增長。
這就需要將過去的門店、渠道、電商、私域、會員管理，這些主要觸達消費者的部門，統(tǒng)統(tǒng)合并到用戶體驗部，由他們去研究如何經營顧客，如何為顧客打造完美體驗，如何基于數據和技術手段來強化顧客關系。
比如耐克。2017年耐克提出要以全面數字化布局來推動公司業(yè)績，5年內數字渠道的收入占比要從當時的15%提高到30%。隨后，耐克制定了“New Membership Launch”會員計劃。
在這一體系規(guī)劃下，耐克率先完工數字基建工程，將——
官網（Nike.com）
天貓旗艦店（包括耐克和Jordan品牌）
APP（“NIKE耐克”、潮鞋社區(qū)“SNKRS中國”、兩個健身平臺“NRC”Nike Running Club和“NTC”Nike Training Club）
小程序（NIKE耐克）
全部進行打通，建立統(tǒng)一的數字會員體系。
然后，耐克將過去線下門店的購買顧客和線上流量的觸達人群，全部轉化到自有渠道的注冊會員，導流到官方的APP體系建立私域。2020年，耐克全球增長了5500萬會員，2021年達到7000萬，會員總數高達2.5億人。
在會員體系下，耐克還通過線上訓練課程、線下圈層活動、KOL直播等內容和社交行為，與顧客形成互動，這一做法不僅強化了顧客對品牌的認同感，而且對于提高顧客的轉化和復購，提升LTV（顧客終身價值）卓有成效[3]。
2018年10月和11月，耐克又分別開設了兩家數字化概念店“耐克上海001”和“耐克紐約000”。在門店，耐克會根據線上銷售數據，調整店內產品陳列，確保貨架上都是當地消費者近來最喜愛的產品；消費者在店內可通過耐克應用程序，快速挑選服裝尺碼和顏色，并在商店的任何位置完成結賬。
2019年6月，耐克還設置了一個新的高管職位——全球首席數字信息官。擔任這一職位的Ratnakar Lavu曾是百貨公司Kohl’s的首席技術和信息官，負責所有的信息技術、數字業(yè)務和零售技術等工作。此前，他還曾在全美最大的視頻租賃商Redbox擔任首席技術官[4]。
可以看出，耐克近幾年的核心戰(zhàn)略就是以數字化驅動零售創(chuàng)新，為顧客提供更快速、更個性化的服務，以及更優(yōu)質的體驗，建立統(tǒng)一的數字化顧客觸點。通過數字化、體驗、運營來尋找新的品牌增長點。
另一個例子是lululemon。
增長黑盒曾根據lululemon的財報，總結了其戰(zhàn)略框架。
在2011年，lululemon認為自己的增長引擎有五：技術性產品、酷炫門店、客戶體驗、培訓&文化、社區(qū)關系。
2015年，lululemon將這一戰(zhàn)略框架精減到三項：品牌&社群、產品、客戶體驗，居于這三者之中的是創(chuàng)新。
2019年，lululemon再次將戰(zhàn)略框架進一步明確為“The Power of Three”：創(chuàng)新性產品、全渠道用戶體驗和新市場開拓[5]。
從這個戰(zhàn)略框架的演變中可以看出，lululemon一直不變的戰(zhàn)略中心就是創(chuàng)新產品和用戶體驗。門店、社區(qū)社群、品牌文化、培訓都被逐步整合進了用戶體驗之中，而獨特鮮明的用戶體驗，其實代表的就是品牌，是顧客對于品牌的感知。
另外，lululemon近年對新市場開拓的強調，則意味著它已經成長為國際化大品牌，全球市場擴張成為新的增長引擎。
三、市場變革部
市場變革部的存在是為了洞察并捕捉新的商業(yè)機會，具體負責新產品的開發(fā)、新市場的開拓和新消費群及消費場景的創(chuàng)新。
對于市場這個詞，我最初接受的定義叫做“市場=需求+購買力”。顧客有需求，并且有切實的購買能力，這對于企業(yè)來說就是真實確切的市場。
市場的本質是需求，不過需求多數情況下并不好捉摸和定義，所以我們會關注需求的具體表現形式，如人群、品類、區(qū)域、渠道等。就像我們說女性市場和老年人市場、智能手表市場和飲料市場、三四線市場和北方市場、批發(fā)市場和零售市場，這些都是市場。
市場變革部，就是要時刻關注顧客，挖掘新的需求，然后通過品類創(chuàng)新、新品開發(fā)、渠道開發(fā)、區(qū)域擴張、場景創(chuàng)新去占領這一需求。對于很多企業(yè)來說，新品類、新渠道、新區(qū)域帶來的增長是最為顯著的。
比如安克。在2011年成立初期，安克只是一個通過亞馬遜向海外消費者販賣充電器的渠道商，但是現在安克已經成為中國品牌出海的領軍者；產品線也從最初的單一品類產品，發(fā)展到現在多品類、多品牌的產品矩陣。
這背后，是安克強大的產品和技術實力，而在產品和技術背后，則是安克的組織創(chuàng)新在支持。
安克的創(chuàng)始人陽萌說，他從2019年開始就將更多精力投入到組織變革中，希望通過組織創(chuàng)新，讓成功從偶然變成必然[6]。在速生速死的消費電子行業(yè)，只有通過組織創(chuàng)新，把企業(yè)作業(yè)的方法、能力變成制度和流程，才能成為一家持續(xù)贏的公司。
安克的迅速增長，首先來自于品類創(chuàng)新。安克有一個觀點叫做“淺海理論”，其意思是如果將消費電子市場比作海洋，那么智能手機、PC電腦、電視這些大品類是海溝，而移動電源、掃地機器人、無線耳機則是淺海。
人人都想做深海，但海洋絕大多數面積是由淺海組成的，也就是成百上千個小品類。安克的戰(zhàn)略就是做淺海，在眾多細分品類中持續(xù)獲得成功。
安克自從將充電器的主品牌知名度打響以后，又相繼推出了智能家居品牌eufy（2016）、智能音頻品牌soundcore（2017）、智能投影儀品牌NEBULA（2017），以及智能辦公音視頻硬件品牌AnkerWork（2021）和消費級3D打印設備品牌AnkerMake（2022）等。
2020年安克營收93.53億元，其中充電類產品占比44.3%、無線音頻類占比22.7%、智能硬件類占比32.7%，形成了健康的增長結構[7]。
它的產品創(chuàng)新和品類擴張，主要得益于成功的消費者洞察。安克內部有個詞叫做VOC，Voice of Customer，基于用戶聲音的產品開發(fā)生命周期管理。
早年，安克的主要渠道在亞馬遜。亞馬遜不給品牌商提供用戶畫像數據，但是它上面有海量和高質量的產品評價和評分信息。因此，安克就收集這些用戶反饋，將其整理進一個表格里，分門別類地進行分析，并據此改進產品。
后來，安克將其升級成為VOC系統(tǒng)，對數據進行自動抓取、翻譯、打標，并做大量的清洗和校準，數據分析能力大大提高。而且這套系統(tǒng)還擁有多重數據維度，包括了用戶數據（各品類或區(qū)域用戶畫像）、產品數據（用戶對產品的正負面評價、功能點訴求）、市場數據（品類規(guī)模、增速、價格區(qū)間、頭部產品和競爭情況）等。
有了精準的數據洞察，產品決策、研發(fā)、推廣也就有了更科學的依據。安克圍繞VOC形成了一整套的運作機制和組織體系，成為增長的重要抓手。
比如安克旗下的eufy家用攝像頭，第一代產品由于產品功能不完善，在剛推出時收獲了用戶數百條的差評。安克在關注到這些評價數據后，將其迅速反饋到產品研發(fā)團隊和質量團隊，督促其快速迭代出了第二代產品，產品評分隨即從3.6分提升至4.8分，銷量也出現強勢增長[8]。
再如2018年安克決定入局智能安防市場，當時這個市場96%的份額被頭部品牌所把持，但預測到該市場在未來5-10年的持續(xù)增長前景，安克還是決定入局。但是入局的機會點在哪里呢？
安克通過消費者數據發(fā)現，73%的用戶非常擔心自己的數據安全，60%的用戶愿意為隱私付出溢價，但93%的用戶不愿意付月費。
洞察到這一未被滿足的需求，所以安克打造了一款數據存儲在本地，不用交月費、不用擔心云端隱私泄露的安防產品，并在續(xù)航和易用性上進行大幅改進，從而順利搶占了市場[9]。
安克的第二個增長源，來自于渠道擴張。它最初依托亞馬遜這一歐美主流線上渠道，向歐洲、北美、日本、東南亞、澳洲等國家和地區(qū)進行擴張。
2016年，安克成功進入沃爾瑪在美國的3000多家門店，沃爾瑪的高標準、嚴要求，推動了安克線下業(yè)務能力和組織的升級，隨后安克又成功進入了塔吉特、好市多、百思買等線下零售商，并擴張到德、英、法等發(fā)達國家的線下零售體系。
現在，安克又開始在每個國家設立“國家代表”，以國家為中心，采用專門的團隊，圍繞當地消費特點與文化，進行本土化營銷，推廣定制化產品。
比如在日本，主推白色系產品、投放日式極簡風TVC，在本地團隊幫助下，成功占領了亞馬遜和樂天兩個日本主流電商渠道；
在美國，投放符合美式審美的超級英雄風格短片；
在歐洲，將品牌植入墻面插座旁，打造真實消費場景；
在中東，因當地零售體系不發(fā)達，則招募當地代理商，在購物中心開設品牌旗艦店等。
可以看到，安克的增長有兩大引擎，一是來自于VOC系統(tǒng)支持下的產品創(chuàng)新，實施多品類、多品牌的淺海戰(zhàn)略；二是全球化擴張，切入不同國家和地區(qū)，線上線下渠道進行配合。
品牌和用戶體驗是企業(yè)增長的根本，幫助企業(yè)實現獲客和建立顧客關系。市場變革則是增長的強勁動力，通過推新品、品類擴張、占領新的人群和場景、切入新渠道和區(qū)域，可以讓品牌一夜之間實現增長。
市場變革部負責開疆拓土，發(fā)現新的市場。品牌增長部則負責占領這個市場，通過品牌力實現獲客。用戶體驗部則負責打掃戰(zhàn)場，通過優(yōu)質的體驗和用戶運營黏住顧客，讓生意更有持續(xù)性。三個部門都以增長為目標，共同幫助企業(yè)做大做強。
參考資料——[1]《外行不要指揮內行！可口可樂重設CMO營銷長職位，首席增長官神話破滅！》，作者：李珂，來源：快消，2019-12-23；
[2] 戴維·阿克《品牌標簽故事：用故事打造企業(yè)競爭力》，機械工業(yè)出版社， 2020-11；
[3] [5]《12000字拆解lululemon：“巫師”與“刺猬”的組合游戲》，來源：公眾號增長黑盒Growthbox，2022-01-11；
[4]《強化數字業(yè)務，耐克任命首位全球首席數字信息官》，來源：界面新聞，2019-06-12；
[6] 《“神秘的安克”與全球化的底層邏輯》，來源：公眾號“秦朔朋友圈”，2022-02-11；
[7] 浙商證券-安克創(chuàng)新(300866)深度報告：“淺海”3C賽道的品牌化典范；
[8]《全球一億用戶撐起百億營收，安克創(chuàng)新的數字化出海新故事｜數字化的秘密》，作者：Judy，來源：36氪，2022-11-10；
[9]《建設標桿品牌，穿越行業(yè)周期，「安克創(chuàng)新」全球化的思考｜MBGS回顧2022》，來源：Morketing，2022-10-10。
