在所有被派駐某個新興市場的美國商人中，駐香港的約翰•賴斯(John Rice)屬于最資深的之一。賴斯現(xiàn)年55歲，在通用電氣(GE)是僅次于首席執(zhí)行官杰弗里•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)的第二號人物，主管這家大企業(yè)集團的全球運營。通用電氣去年將賴斯從美國調到香港，此舉旨在加快公司的全球化進程，讓自己的頂級高管離如今推動世界經(jīng)濟增長的經(jīng)濟體更近。
不過，與此同時，通用電氣也在招聘出生于新興市場國家的經(jīng)理人，以利用中國、印度和其他發(fā)展中國家日益增長的受過良好教育的人才庫，為公司帶來更廣泛的專業(yè)和人力資源背景。
“我們將很快在美國以外地區(qū)招聘2000名實習生，”賴斯表示，“這個數(shù)字比幾年前高出10倍。我們希望培養(yǎng)本土人才，讓有抱負的業(yè)務主管有機會升至資深職位。在我們的管理層里，一直既有來自美國的人才，也有來自美國以外的人才。”
結果就是，通用電氣和其他許多跨國企業(yè)開始了一場復雜的轉型。傳統(tǒng)的通才型職業(yè)外派經(jīng)理人，開始讓位于可在全球范圍內調動的高管（無論他們原本是外派的，還是本地招聘的），后者擁有更專業(yè)的技能和更豐富的背景。獵頭公司DHR International駐香港總裁克里斯蒂娜•格雷比(Christine Greybe)說：“市場不再由西方人主導，而是由全球各地的人所共有。他們可能來自任何民族。但他們必須愿意接受調動。”
去年，法國工業(yè)集團施耐德電氣(Schneider Electric)將一些人力資源和戰(zhàn)略部門主管派往香港，目的是在現(xiàn)有的美國和歐洲中心之外，創(chuàng)立一個亞洲管理中心。荷蘭電子集團飛利浦(Philips)去年將消費類電器業(yè)務總部搬到了上海。1個月前，德國汽車制造商大眾(Volkswagen)將現(xiàn)年60歲的原卡車業(yè)務主管約赫姆•海茲曼(Jochem Heizmann)派到上海，擔任一項新的管理董事會職務，主管集團的中國業(yè)務。
幾十年來，一些原本就在發(fā)展中國家開展業(yè)務的跨國企業(yè)，一直由外派至發(fā)展中世界的西方人管理。創(chuàng)立于香港和上海的匯豐(HSBC)就是這種情況。但自2000年以來，新興市場的蓬勃發(fā)展加速了企業(yè)的全球化，這體現(xiàn)在高管的工作性質和地點上。不再只有主管某一國或某一區(qū)域業(yè)務的經(jīng)理人被派駐新興市場；那些擔任全球化角色的高管也開始與總部團隊一起，轉移到新興市場。
上世紀90年代中期，賴斯曾被派駐新加坡。他說：“后來，我們有了職業(yè)外派員工。他們能獨當一面、恪盡職守，接受外派以后就愿意呆在外面，也不想返回祖國。他們并不一定都想著在日后掌管GE。如今，我們（在外派職位上）培養(yǎng)了一些經(jīng)驗豐富的全球領導者。”
另外，對表現(xiàn)優(yōu)異的尖子人才來說，派駐新興市場越來越變成一種強制性安排。波士頓咨詢集團(BCG)大中華區(qū)董事總經(jīng)理耐迪賢(Christoph Nettesheim)說：“這些（有關調動的）意向征詢開始變得不那么像意向征詢，而更像是命令。”
外派也開始對個人承擔的責任提出更多要求。外派職位也開始引起越來越激烈的競爭，競爭既來自新興市場，也來自西方。
原則上來說，提拔新興世界員工并不是什么新鮮事兒。早在1942年，英荷集團聯(lián)合利華(Unilever)就決定“培訓印度員工，由他們（而不是歐洲人）擔任一些初級和資深管理崗位”。自1978年來，就有一名印度人擔任聯(lián)合利華的主要董事。還有一些跨國公司也很早就開始嘗試從新興市場（通常是印度）選拔頂級高管，比如能源集團荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)和美資銀行花旗集團(Citigroup)。
但獵頭們表示，如今的變革力度可謂前所未有?？鐕静粌H追求管理層本地化（比如在印度請印度人擔任經(jīng)理），還追求全球團隊構成的多元化。
對初級職位而言，這一變化可以節(jié)約成本，因為雇用本地的年輕人比引入外派員工成本低。但對級別更高的職位而言，雇傭本地人和引入外派員工的成本基本沒有差別，選擇前者主要是因為他們更了解這個國家。
格雷比表示，“真正的變化發(fā)生在過去三年間，在這期間，我們已目睹全球公民變得越來越吃香。在副總裁及以上級別職位中，起碼有50%希望招聘全球化人才。”
中國和其它總部位于新興市場的企業(yè)正在尋找類似的人才，這也加劇了競爭。他們有時會嘗試大手筆的改變，比如，韓國電子集團LG在2007-08年聘請外國人擔任公司高層時，一下子任命了8名執(zhí)行董事，而整個執(zhí)行董事會總共也只有10個人。
但通常情況下，公司會穩(wěn)扎穩(wěn)打：資深級別的職位只聘請幾個西方人，更多地在初級職位中聘請他們。這樣做的企業(yè)有：總部位于香港的電氣集團德昌電機(Johnson Electric)、韓國電子集團三星(Samsung)以及印度綜合性企業(yè)集團信實工業(yè)(Reliance Industries)。LG如今也在采取這種方式：在遭遇全球經(jīng)濟危機沖擊之后，該公司在2010年辭退了執(zhí)行董事會中的外國人。但與其他韓國集團一樣，LG目前的重心是，針對較低級別的管理層職位招聘和提拔外國人。三星環(huán)球市場總監(jiān)Ki Wan Kim表示：“當時我們希望推進全球化。那個時機不對，但我們必須繼續(xù)推進全球化。”
西方人仍在就業(yè)市場占有優(yōu)勢。獵頭公司光輝國際(Korn Ferry)廣州及香港分公司董事總經(jīng)理何鼎禮(Jimmy Ho)表示：“越來越多的委托人讓我們‘找本地人’，但到頭來還是招聘了西方人，因為只有他們擁有技能和經(jīng)驗。”
不過，從長期來看，人口條件有利于新興經(jīng)濟體。管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)估算：如今中國和印度的大學畢業(yè)生已經(jīng)占到全球的38%；從現(xiàn)在到2030年，新增大學畢業(yè)生中，中國和印度的大學畢業(yè)生將占到60%。這些畢業(yè)生并不會全部成為高管，但其中許多都會。
將西方和非西方文化帶到一起，這是個挑戰(zhàn)。麥肯錫香港管理合伙人倪以理(Joseph Ngai)表示：“失敗的例子多于成功的例子，且成功的代價是巨大的。”
對通用電氣而言，解決辦法在于培養(yǎng)能將員工團結起來的經(jīng)理人。正如賴斯所言：“你努力尋找‘更大’、‘更全球化’與‘更本地化’之間的最優(yōu)平衡點。這是門技術，也是種技巧，每面對一種新情況都需要做相應的改變?？缭轿幕闹刂卣系K，這是個大難題。”
譯者/邢嵬、鄒策
