原來在他的概念里，我專業(yè)，就是因為我了解這些工具，我懂使用這些工具。我想說，沒有系統(tǒng)思維，這種戰(zhàn)略就是過家家，這樣的戰(zhàn)略非但不能幫到企業(yè)，而且可能把企業(yè)帶向深淵。

一個戰(zhàn)略高手，懂得戰(zhàn)略背后的邏輯，而不是盲目套模板。

戰(zhàn)略的戰(zhàn)略是什么，是你對戰(zhàn)略的認知，你擁有的思維。

01
沒有系統(tǒng)思維，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略

沒有戰(zhàn)略閉環(huán)，談不上真正了解戰(zhàn)略。

什么意思？我們不妨帶著幾個核心問題來理解這件事。

第一個問題：我是誰？

很多企業(yè)從成立開始，其實都沒有真正思考過這個問題。業(yè)務(wù)一直就是這么開展著的，現(xiàn)在生意也還能做，只是感覺越來越難，經(jīng)常想要調(diào)整方向，但是實際想要跨出，又沒有勇氣，因為那些比他大膽的企業(yè)都已經(jīng)灰飛煙滅了。

一個企業(yè)如果連自己是誰都不知道？肯定是走不長遠的，就像我們前面戰(zhàn)略文章說的，沒有戰(zhàn)略，你將成為別人戰(zhàn)略的一部分。

我是誰？這個問題，很難，也很簡單。

難，難在我們對于自己和外部沒有足夠客觀的認識。

說容易，是因為它就是要確定企業(yè)的一個社會角色，告訴別人你們是誰。

第二個問題：去哪里？

作為一個企業(yè)，你希望因為你的出現(xiàn)這個世界、這個社會如何不同？

去哪里長遠的表達就是使命、愿景。

阿里：讓天下沒有難做的生意

順豐：成為最值得信賴的、基于物流的商業(yè)伙伴

谷歌：整合全球信息，使人人都皆可訪問并從中受益

IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步

復(fù)星：以全球家庭用戶為中心，制造健康、快樂、富足的、幸福的生態(tài)圈

京瓷：追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻

華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值

亞馬遜：成為全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠?qū)ふ也l(fā)現(xiàn)他們可能需要在線購買的任何商品，致力于為客戶提供盡可能最低的價格

中國共產(chǎn)黨：為中國人民謀幸福，為中華民族謀復(fù)興。

去哪里中長期的表達就是3-5年戰(zhàn)略目標。

去哪里短期的表達就是年度戰(zhàn)略目標。

其中短期的目標需要進行系統(tǒng)細化，具體的細化方法我在文章《讀了那么多戰(zhàn)略的書，不如搞懂這“五點”》進行5點闡述。

目標不僅僅是指財務(wù)目標，也絕非就是一個大目標，它是一個體系工程。

第三個問題：怎么去？

基于目標作為前提，進行戰(zhàn)略實施路徑的設(shè)計。好比我們定好了要去北京，這一路到底怎么去，是坐飛機，還是坐高鐵，還是自駕車，中途經(jīng)過哪些地方，要不要休息調(diào)整，多久等等。

這個戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖，就是要給予目標設(shè)計達成目標策略行動方案。這里面要分析完成目標任務(wù)的關(guān)鍵影響因素，在此基礎(chǔ)上針對關(guān)鍵影響因素制定相應(yīng)舉措進行逐個擊破，同時這個過程中指揮員要對自我能力和資源的進行全面評估，然后制定針對關(guān)鍵要素需要的能力進行構(gòu)建，對需要的資源進行戰(zhàn)略性的投入。

在電視劇《亮劍》中，李云龍干掉了日本鼎鼎大名的坂田部隊，這個過程有目標有路徑有方法，先集中所有手榴彈藥往敵軍那邊扔，趁機讓大部隊往前挪動幾十米，再派遣隊伍里最好的投彈員，直接干掉對方的指揮部，把隊伍打亂，最后一波攻擊拿下對方。就這樣一個人又少裝備有極度落后的隊伍，在不被所有人看好的情況下，竟然干掉了日軍的精銳部隊，讓國民黨軍隊佩服的五體投地。

以上三點，環(huán)環(huán)相扣，哪個環(huán)節(jié)出漏子，都不能制定一個成功的戰(zhàn)略地圖。

02
我是誰：一個好定位，絕非拍腦袋

在戰(zhàn)略制定中最核心的問題就是戰(zhàn)略定位，定位并非拍腦袋。

戰(zhàn)略定位 = 生態(tài)位 + 差異位

生態(tài)位：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中選擇最有前途、最有把握的角色。

好比精彩絕倫的籃球賽，有球員、教練、裁判、啦啦隊、觀眾等，肯定有一個角色適合你。比如你發(fā)現(xiàn)，所有角色中最有前景的是教練，不僅收入不錯，還不受年齡影響，而且你自己特別聰明，曾經(jīng)也有過不錯的帶隊經(jīng)驗，而且你經(jīng)常干起來就廢寢忘食，目前各個球隊也特別需要有實戰(zhàn)經(jīng)驗的教練。

因此，在這個生態(tài)系統(tǒng)中，你更適合去做一名教練。

差異位：你在行業(yè)直接競爭中的優(yōu)勢差異點。

拿NBA來說，同樣是一名教練。湖人隊的教練禪師、馬刺隊波波維奇，他們的教練風(fēng)格迥異，都有非常成功的教練生涯。

了解NBA 的知道，禪師擅長把訓(xùn)練貫徹到比賽中，善于調(diào)節(jié)球員的心態(tài)。而波波維奇則非常擅長挖掘球員的優(yōu)點，并把他最大化，而且是球隊的精神領(lǐng)袖。

因此，在教練這個競爭當(dāng)中，你仔細分析了一些，你發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)術(shù)制定非常厲害，臨場應(yīng)對能力很強，你能一場下來設(shè)計5-10個戰(zhàn)術(shù)，而且自身的戰(zhàn)術(shù)更新很快。那成為戰(zhàn)術(shù)專家就是你和其它教練PK的優(yōu)勢差異點。

實際定位的過程當(dāng)中，涉及到大量的工具的輔助，我們要通過這些戰(zhàn)略分析，準確找到企業(yè)的“魂”。

03
去哪里：戰(zhàn)略目標，并非簡單一個數(shù)字

很多老板都懷抱雄心壯志，在看到機會后，常常大手一揮，自信爆棚的說道：“我們的目標，是三年內(nèi)拿下30％市場份額。”

然而3年的戰(zhàn)略目標定下來了，分解到年度目標時，立刻被現(xiàn)實打回原形。超過95%的企業(yè)都會給我們一樣的答案：“按照今年的實際業(yè)績，定一個增長百分比，然后乘出來就是我們明年的經(jīng)營目標”。

“那么這個增長百分比是怎么定出來的呢？”

“根據(jù)過去的增長速度，再加一點。”

有句老話說，有多大能力干多大事，沒有金剛鉆別攬瓷器活。這目標細化到年度的過程目標，我們就會發(fā)現(xiàn)，一萬個不可能，不是脫離實際，是嚴重脫離實際。

戰(zhàn)略意圖一半是機會邏輯，一半是雄心壯志。

脫離了市場機會的支撐，戰(zhàn)略意圖就是老板的口號和夢想；而沒有雄心壯志，就沒法倒逼企業(yè)的組織和能力建設(shè)，企業(yè)也就缺乏市場競爭力。

戰(zhàn)略目標 = 細分目標 + 達成路標。

戰(zhàn)略意圖包括財務(wù)目標、非財務(wù)的客戶目標和能力目標。而大部分企業(yè)在戰(zhàn)略意圖的定義上，更加關(guān)注財務(wù)目標，而忽視客戶目標和能力目標。

年度戰(zhàn)略目標一定包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。我們可以借鑒平衡計分卡理論體系指標維度，個人從過去的使用經(jīng)驗看，相對而言還是很科學(xué)的。平衡計分卡一級指標包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部體系建設(shè)指標、團隊學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標。

去年在輔導(dǎo)一家調(diào)味品企業(yè)，該企業(yè)近5年一直在3個億的水平徘徊，難以實現(xiàn)突破增長，仔細分析發(fā)現(xiàn)，原來都是靠渠道的拓展拿下了現(xiàn)有的市場份額。

但是隨著競爭的加劇，這些渠道的生意越來越難做，一方面面臨競爭對手，一方面面對客戶的更高要求難以滿足。而這家企業(yè)，過去的5年，一味的搞新品、做促銷，沒真正的幫助渠道經(jīng)銷商進行渠道經(jīng)營能力的提升幫扶。

為什么會這樣，深挖根因，在公司級的戰(zhàn)略意圖中只有財務(wù)的收入、利潤目標，沒有將渠道經(jīng)營能力提升的渠道體系建設(shè)目標提出來。

04
怎么去：設(shè)計戰(zhàn)略地圖，要俯下身子

針對戰(zhàn)略的細分目標，我們分析它并形成達成此的關(guān)鍵要素。

這個過程一定要有系統(tǒng)思維。

什么叫系統(tǒng)思維？

專家和普通人之間的差異，其實就是系統(tǒng)思維和非系統(tǒng)思維之間的差異。

比如在做業(yè)績增長的時候，對于增長戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維來講，一般情況下有這樣兩種方法：增加收入和機會、提高客戶價值。這里也可以拆分來看：

增加收入，可以想到新產(chǎn)品可以增加入，其實就是機會，就是新開發(fā)新產(chǎn)品。還有新客戶也可以增加收入，新客戶包括老地區(qū)開發(fā)新客戶，新地區(qū)開發(fā)新客戶，也是一種機會。

提高客戶價值，就是我們這個產(chǎn)品需要增加產(chǎn)品的價值。假設(shè)你是做服務(wù)的，增加了一項服務(wù)，可以讓收入多一點，這都是財務(wù)層面的。

以上再系統(tǒng)思維指導(dǎo)下，達成目標的核心策略就是我們關(guān)鍵成功因素，我們需要逐級把它細化成我們的落地行動計劃，并根據(jù)部門職責(zé)和能力劃分到部門及個人。

05
戰(zhàn)略執(zhí)行：猶如唐僧取經(jīng)，要有定力

兩件事情

一、戰(zhàn)略執(zhí)行的核心

1、兩個工具：望遠鏡和放大鏡

望遠鏡指的是我們既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險；

放大鏡就是我們要把一個大的目標落實到細節(jié)，比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專業(yè)，但是豐田能夠做到五級，所以人家可以成為全球車企中利潤最高的，品質(zhì)也做到最好；

2、雙輸出：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算

以前我們做計劃都是比較粗的，比如預(yù)算，正常來說每個部門一年花多少錢，要完成多少目標，這個錢要花在哪些事情上面，要預(yù)備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經(jīng)理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。

3、雙閉環(huán)：執(zhí)行與監(jiān)控、績效

很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中無監(jiān)督、無考核，最后一事無成。

事情閉環(huán)：戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控，貫穿全年365天，通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況；

正如500強企業(yè)，每個計劃制定都非常細，變成落地可實操的計劃。

績效閉環(huán)：組織績效和管理者個人績效的閉環(huán)，體現(xiàn)于組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個人晉升等等。

績效考核目的是對于組織當(dāng)中部門及個人的價值的評估，如果一個人的價值長期得不到科學(xué)的評估，遲早會離開這個組織。

關(guān)于戰(zhàn)略落地，極力推薦大家學(xué)習(xí)曾國藩。

清朝末年，太平天國起義，太平軍戰(zhàn)斗力極強，大清國20萬八旗兵和60萬綠營兵在其面前都不堪一擊，可最終卻毀在了曾國藩率領(lǐng)的湘軍手里，這是怎么回事呢？

不了解情況的一定以為曾國藩是一個熟讀兵法、足智多謀的戰(zhàn)略家，其實恰恰相反，在他帶領(lǐng)湘軍之前，并沒有多少帶兵打仗的經(jīng)驗，也不懂什么用兵之道。之所以能贏，其實就六個字——結(jié)硬寨，打呆仗。

曾國藩從來不與敵軍硬碰硬地短兵相接，即使在勝算很大的情況下也從不主動發(fā)動攻擊，而是每到一個地方就在城外扎營，然后挖戰(zhàn)壕、筑高墻，把進攻變成防守，先讓自己處于不敗之地。

太平軍是非常驍勇善戰(zhàn)的，總想跟湘軍野戰(zhàn)，而湘軍就是守著陣地不動，就算太平軍再能打，碰到這種路數(shù)，也是毫無辦法。

只要一有時間，湘軍就開始不停地挖溝，一道又一道，直到讓這個城市水泄不通、斷草斷糧，等到城里彈盡糧絕之后，再輕松克之。

就這樣，一座城接著一座城，一點一點地挖溝，一步步地往前拱，就把太平天國給拱沒了。

湘軍每打一個城市，都不是用一天兩天，而是用一年兩年，大部分的時間都在挖壕溝，當(dāng)時的湘軍看起來更像是一個施工隊，被湘軍攻打過的城市，如安慶、九江等，城外的地貌都被當(dāng)年所挖的壕溝改變了。

湘軍與太平軍糾斗 13 年，除了攻武昌等少數(shù)幾次有超過 3000 人的傷亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷亡，獲得戰(zhàn)爭勝利，這就靠曾國藩六字戰(zhàn)法：結(jié)硬寨，打呆仗。

戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)的一場修行，有夢想有格局并且能堅定不移的執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，必將獲得璀璨的成果，它也是企業(yè)老板成為企業(yè)家的必經(jīng)之路。

06
總結(jié)

沒有系統(tǒng)思維，就很難真正認識戰(zhàn)略本身。

沒有絕對科學(xué)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，本身就是一個過程，我們需要在這個過程中形成迭代機制，定期對戰(zhàn)略進行動態(tài)評估，才能防止在巨大不確定性的今天迷失走偏。