前段時(shí)間去拜訪內(nèi)地某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，去年6月份我們協(xié)助他們開展薪酬改革，當(dāng)時(shí)年輕的新領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任，班子也是剛剛組建，大家意氣風(fēng)發(fā)，對(duì)未來(lái)充滿憧憬，實(shí)際上，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，他們企業(yè)也是集團(tuán)下屬單位中效益最好、利潤(rùn)最高、人才最多、最得上級(jí)單位器重的企業(yè)……而這次當(dāng)我走會(huì)議室的時(shí)候，就感覺(jué)到了氣氛的凝重，客戶告訴我，他們今年以來(lái)日子很不好過(guò)，原先的很多合同都完成了，而新的合同數(shù)量很少，產(chǎn)能過(guò)剩是當(dāng)前公司非常明顯的問(wèn)題。
交流中，有位領(lǐng)導(dǎo)抱怨說(shuō)，現(xiàn)在公司從上到下都圍繞兩個(gè)小項(xiàng)目（市場(chǎng)爭(zhēng)?。┺D(zhuǎn)，不斷的開會(huì)討論，不勝其煩，但是呢，項(xiàng)目又遲遲不落地。關(guān)于“不斷開會(huì)”，我注意到，今年以來(lái)很多企業(yè)會(huì)議都較過(guò)去同期增加了至少50%，為什么會(huì)這樣？我想一個(gè)主要的原因是，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在面臨的很多問(wèn)題，拿出的應(yīng)對(duì)策略，很多都沒(méi)有過(guò)往經(jīng)驗(yàn)可參考，于是只能不同群體，不同范圍的人一起討論，討論就要開會(huì)，簡(jiǎn)言之這是制度不健全的結(jié)果，更進(jìn)一步講這也是企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)前系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)所常用的一個(gè)“招數(shù)”。
事實(shí)上，今年以來(lái)很多企業(yè)的管理者都意識(shí)到企業(yè)很難再有過(guò)去的增量模式下的高速快速增長(zhǎng)，都不約而同地把目光指向了“向管理要效益”，以期通過(guò)內(nèi)部管理效率的提升來(lái)達(dá)到降本、增效和提質(zhì)之目的，在我看來(lái)，這個(gè)方向肯定是正確的——存量時(shí)代就是要向管理要效率、要效益。
而一個(gè)常見的現(xiàn)象是，很多企業(yè)內(nèi)部各種會(huì)議、各種基于管理的要求（類似表格、流程等）較過(guò)去增長(zhǎng)了1倍不止，有客戶開玩笑式的講,3年疫情給企業(yè)帶來(lái)最大的“成效”是可以隨時(shí)隨地的組織、安排會(huì)議，很多企業(yè)經(jīng)常晚上、周末開會(huì)，而如果我們真正去復(fù)盤、思考這些新增的會(huì)議、流程、節(jié)點(diǎn)、表格等的有效性，雖然并不能直接講其“無(wú)效”，而讓人遺憾的是，往往也并不能有力的證明其有效性，而很多管理者的感受卻是不是在開會(huì)，就在開會(huì)的路上，不勝其煩，身受其累。
管理大師法約爾講管理者的第一項(xiàng)職能是“計(jì)劃”，我理解這分兩步來(lái)走。第一步，管理者要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)，假設(shè)企業(yè)現(xiàn)在處于A點(diǎn)，那管理者的第一要?jiǎng)?wù)是要設(shè)定一個(gè)B點(diǎn)，這個(gè)B點(diǎn)就是企業(yè)的目標(biāo)，這個(gè)很難，而這恰恰是管理者最應(yīng)該投入時(shí)間思考并形成的工作，只有有了目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才不至于陷入瞎忙，忙而無(wú)效、勞而無(wú)獲的狀態(tài)。
從企業(yè)自身來(lái)講，要制定一個(gè)有效的目標(biāo)，最關(guān)鍵的是要投入大量的時(shí)間思考。我這里用的是“有效”，因?yàn)槟繕?biāo)并無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，企業(yè)可以定一個(gè)大躍進(jìn)式目標(biāo)，也可以定一個(gè)小步快跑式目標(biāo)，但首先是不同層面的管理者要有時(shí)間思考，要愿意去思考，從公司的角度來(lái)講，要給管理者留出時(shí)間思考，而從管理者的角度來(lái)講，他們要要愿意去思考。
管理大師德魯克在他的《卓有成效的管理者》里描述過(guò)一個(gè)場(chǎng)景，說(shuō)是兩位員工經(jīng)過(guò)經(jīng)理辦公室門口，他們從門口看到經(jīng)理坐在老板椅上，抽著雪茄的同時(shí)把腳架到對(duì)面的辦公桌上，經(jīng)理背后的墻上寫了兩個(gè)字——思考，兩位員工嘀咕——鬼知道經(jīng)理是在思考公司的發(fā)展，還是在思考晚上約會(huì)時(shí)選哪家餐廳。
的確，因?yàn)?ldquo;思考”無(wú)形且難量化，所以，我們看到很多管理者每天都把自己的工作排得非常滿，以便讓公司或下屬們看到他的“繁忙”，潛臺(tái)詞就是“我對(duì)得起這份工作的高收入”。我甚至到過(guò)一些企業(yè)，其老板天天琢磨的事是，怎樣有效地量化公司不同層級(jí)管理者的工作，使之看得見、摸得著，不然就會(huì)覺(jué)得中層管理者太閑，覺(jué)得這些管理者不應(yīng)該拿那么高的工資卻未做“實(shí)事”等。
有一次，有位老板和我講，他準(zhǔn)備讓他的中層管理者和員工做同樣的工作時(shí)，要按員工標(biāo)準(zhǔn)付酬。我和這位老板講，如果從不要脫離一線、緊跟客戶的角度來(lái)看，適度地讓中層管理者參與具體工作是必要的，但是如果將激勵(lì)機(jī)制調(diào)整為“中層管理者和員工‘同工同酬’”，那么要么企業(yè)不要設(shè)中層，要么是對(duì)中層管理者資源的極大浪費(fèi)。
過(guò)去很多企業(yè)“拍大腿”就把目標(biāo)設(shè)了，而且往往都超額的實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，我在很多場(chǎng)合講，這并不是管理者有多英明，主要是外部環(huán)境好。有了目標(biāo)后，這關(guān)鍵的第二步是，要設(shè)計(jì)從A點(diǎn)到B點(diǎn)的路徑，毫無(wú)疑問(wèn)，這是不同層級(jí)管理者最重要的工作，這不僅需要管理者有時(shí)間，更需要管理者對(duì)事務(wù)有認(rèn)知和思考，能夠基于目標(biāo)設(shè)計(jì)出不同的路徑，并且能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員不斷實(shí)踐。
我很認(rèn)同今日頭條張一鳴在一次采訪時(shí)講到的一句話——認(rèn)知是第一生產(chǎn)力。而事實(shí)是，很多企業(yè)花在提升認(rèn)識(shí)方面的資源卻并不多。正如美國(guó)創(chuàng)始人王興講的，很多人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情，也就是小米創(chuàng)始人雷軍經(jīng)常講的“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
一段時(shí)間以來(lái)，我關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部很多崗位上的人員冗余情況，確實(shí)最近一年來(lái)，很多企業(yè)在大刀闊斧發(fā)裁減人員，而實(shí)際上，我在很多企業(yè)的很多崗位看到的是人員嚴(yán)重不足，當(dāng)然，人員冗余還是不足，并沒(méi)有絕對(duì)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，但是我看到那些人手不夠的企業(yè)，盡管表面上是省了人工成本，而實(shí)際上，因?yàn)槿耸植粔?，這些崗位上的人根本無(wú)暇思考要把一件工作做得最好，因?yàn)榫彤?dāng)事人而言，能夠把所有的事做到60分已經(jīng)筋疲力盡，謝天謝地了！所以，我們看到很多工作也僅是“做了”，“做好”完全談不上。
與此同時(shí)，這些崗位上的員工事實(shí)上總是處于一種緊張的狀態(tài)，這很不利于他們的成長(zhǎng)和工作的滿足感。所以，最近一段時(shí)間以來(lái)，我們看到越來(lái)越多的很多職場(chǎng)人人往往因?yàn)橹鞴芤痪湓?、客戶一句話而情緒失控，或立馬辭職，或沖突升級(jí)等，在我看來(lái)，這都是“過(guò)勞”和獲得感不對(duì)等所積累的“怨氣”，通常壓死駱駝的最后一根稻草往往就是上級(jí)的一句話、客戶的一句抱怨、公司安排的一個(gè)晚上或周末時(shí)間的會(huì)議等。
從增量時(shí)代到存量時(shí)代，這是當(dāng)下各行各業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)造勢(shì)的判斷，如果說(shuō)增量時(shí)代，企業(yè)可以向規(guī)模、向增速要效益，而存量時(shí)代，企業(yè)需要向管理要效益。向管理要效益首先是向“管理者”要效益，要使管理工作真正卓有成效，一是給予管理者足夠的思考時(shí)間，二是提升管理者對(duì)大環(huán)境、對(duì)行業(yè)、對(duì)專業(yè)的認(rèn)知能力，避免陷入“忙而無(wú)效、勞而無(wú)獲”的困境，更要避免“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”的“掩耳盜鈴”“自欺欺人”
