背景
中國手機制造商小米科技(Xiaomi Technology)成立于2010年4月，創(chuàng)始人為雷軍。雷軍自上世紀(jì)90年代后期以來先后與人聯(lián)合創(chuàng)立了三家成功的科技創(chuàng)業(yè)公司，他的身家已達(dá)17億美元，被《福布斯》雜志(Forbes)評為中國最富有的企業(yè)家之一。除雷軍之外，小米的創(chuàng)始團(tuán)隊還包括微軟(Microsoft)、谷歌(Google)和摩托羅拉(Motorola)的幾位中國籍前高管。
挑戰(zhàn)
作為初創(chuàng)企業(yè)，小米進(jìn)入的是一塊日漸成熟、競爭日趨激烈的市場，它需要在關(guān)鍵部件上吸引一流的供應(yīng)商。但說服此類供應(yīng)商相信自己的信譽并非易事，因為小米沒有品牌、沒有工廠、沒有銷售記錄，更別說利潤了。
大多數(shù)大型部件供應(yīng)商都對既有客戶極為忠實，根據(jù)后者的需求建造工廠。蘋果(Apple)從全球100強供應(yīng)商中的90家采購部件，并且經(jīng)常向它們的工廠投資，幫助它們采購重要設(shè)備。
普遍的看法是，中國手機企業(yè)只生產(chǎn)蘋果產(chǎn)品的廉價仿制品。一些大型供應(yīng)商之前與中國科技企業(yè)有過不愉快的合作經(jīng)歷——這些企業(yè)采購大量部件，生產(chǎn)出根本銷售不完的手機，然后倒閉。
果不其然，小米一開始就被全球100強供應(yīng)商中的85家回絕了。
戰(zhàn)略
小米通過三項戰(zhàn)略提升自己的信譽。
● 第一，小米的一部分高管放下其他事情，重點解決部件供應(yīng)問題。雷軍要求負(fù)責(zé)日常運營的林斌專注于供應(yīng)商談判，而非產(chǎn)品設(shè)計。接下來的5個月里，林斌將80%的時間花在接觸潛在供應(yīng)商上，開了近1000場會。在這一段壓力纏身的時期，林斌的體重掉了將近20磅（合9.07公斤）。
● 第二，小米采取了一些特立獨行的舉措，來展現(xiàn)對潛在供應(yīng)商的誠意。2011年3月，日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏。兩周后，雷軍、林斌和另一名高管劉德飛赴日本，希望與夏普(Sharp)敲定顯示屏供應(yīng)。當(dāng)時，大多數(shù)外國游客在逃離日本，小米幾名高管搭乘的航班幾乎空無一人。夏普高管對三人展現(xiàn)出的興趣表示滿意和感動，與三人從早上8點一直談到晚上11點，直到他們會晤的場所、也就是大阪的那家星巴克(Starbucks)打烊才作罷。大阪是夏普總部所在地。
● 第三，小米向手機芯片廠商高通(Qualcomm)強調(diào)了它的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，特別是它專為自己的手機開發(fā)的、基于Android的“MIUI”操作系統(tǒng)。MIUI定制性強，允許數(shù)十萬名“發(fā)燒”用戶創(chuàng)造新功能。每周，小米都會發(fā)布與尖端用戶共同開發(fā)的新版本操作系統(tǒng)，響應(yīng)他們在互聯(lián)網(wǎng)和在線用戶論壇上的反饋，將最有發(fā)展前景的功能集成進(jìn)正式版。這幫助小米維持了較低的研發(fā)支出，而且還能每周發(fā)布新版本的MIUI。到2011年7月份，MIUI已擁有50萬用戶，其中30萬為活躍用戶。龐大、忠實的用戶群進(jìn)一步增強了供應(yīng)商對小米的信心。
結(jié)果
小米的努力在2011年年初至年中收獲成效。在日本的那次會晤之后，夏普同意供應(yīng)LCD觸屏。高通也決定供應(yīng)處理器，因為它認(rèn)為小米的開放創(chuàng)新式MIUI操作系統(tǒng)前途無量。在關(guān)鍵部件的供應(yīng)敲定后，代工iPhone的臺灣富士康(Foxconn)同意裝配新款小米手機。
2011年8月，小米推出了其首款智能手機“小米1”(MI-1)，該機型很快售罄。該公司2013年營收52億美元，高于2012年的約20億美元，2013年后期在華智能手機銷量超過蘋果。小米的產(chǎn)品發(fā)布會頗似搖滾音樂會，忠實的小米“粉絲”聆聽著雷軍細(xì)致的產(chǎn)品技術(shù)介紹。
小米2013年8月的最新一輪融資將公司估值為100億美元，超過微軟為收購諾基亞(Nokia)手機業(yè)務(wù)所支付的價格，與世界最大個人電腦廠商聯(lián)想(Lenovo)的估值相仿。目前，小米的投資者包括新加坡主權(quán)財富基金淡馬錫(Temasek)、高通以及俄羅斯投資公司DST創(chuàng)始人尤里•米爾納(Yuri Milner)。
經(jīng)驗
當(dāng)面臨信譽不足和潛在供應(yīng)商的懷疑時，新公司必須迅速采取富有想象力的行動。小米的做法是改變高管的任務(wù)重心，采取特立獨行的舉措，強調(diào)自己與眾不同的商業(yè)模式。
本文作者是瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新學(xué)教授
譯者/徐天辰
