[第一類]長期理念

    原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

    企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。

    起始點應該是為顧客、社會、經濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。

    要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

    [第二類]正確的流程方能產生優(yōu)異成果

    原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

    重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

    建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

    使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關鍵。

    原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

    在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。

    使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際鄰取的數(shù)量，經常補充存貨。

    按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

    原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

    杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。

    盡量所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

    原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。

    為顧客提供的品質決定著你的定價。

    使用所有確保品質的現(xiàn)代方法。

    使生產設備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產的能力。設置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建”品質（built-quality）的基礎。

    在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。

    在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。

    原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎。

    在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。

    到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。

    原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

    使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

    避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

    設計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。

    盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

    原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程。

    技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。

 新技術往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優(yōu)于未經充分測試的新技術。

    在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產品中采用新技術之前，必須先經過實際測試。

    與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。

    不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。

    [第三類]發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值

    原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。

    寧愿從企業(yè)內部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。

    不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

    一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

    原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

    創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

    訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

    運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。

    持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是務必學習的東西。

    原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。

    重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

    激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。

    [第四類]持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅動力

    原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）

    解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

    根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

    即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

    原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

    在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

    “根回”（nemawashi）系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應該快速執(zhí)行。

    原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改進以變成個學習型組織。

    在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

    設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。

    制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識庫。

    使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

    把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

    經常發(fā)生的情形是，我們企業(yè)使用了豐田生產方式的各種工具，但因為只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那么才能持久地保持競爭優(yōu)勢。