人才引進(jìn)總難免“事與愿違”，即使偉大如喬布斯。當(dāng)初一句“難道你想一輩子賣糖水”挖走了百事可樂總裁，言猶在耳，這位請進(jìn)門的干將卻和董事會聯(lián)袂將喬布斯掃地出門。無論是當(dāng)初直指人心的邀約，還是后來回歸，以至東山再起，都把“人才”話題的戲劇性演繹到了極致。
如今不少中國企業(yè)不惜高薪引進(jìn)國際化人才，他們的故事平實了許多。在付了很多學(xué)費之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)國際化人才的能力卻沒有“機(jī)構(gòu)化”成企業(yè)能力，原因何在恐怕正是因為企業(yè)在執(zhí)行過程走入了重重誤區(qū)……
近年來，很多中國企業(yè)開始引進(jìn)國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國際最佳實踐，打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才，這些國際化人才能進(jìn)行國際并購中的交易篩選，跟國外企業(yè)溝通、對其進(jìn)行評價，對國外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上，無論是國家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學(xué)費。
誤區(qū)一：目標(biāo)不明
我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為希望引進(jìn)這樣一個國際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么希望通過他幫助打造什么樣的能力這個人來了以后具體負(fù)責(zé)哪個部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地 他是要對盈利負(fù)責(zé)呢，還是只主要擔(dān)任顧問角色 這些問題在人才引進(jìn)時并未具體想清楚。
目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應(yīng)該成為側(cè)重。
而很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。 結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
所以說在引進(jìn)國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個崗位說明書。
企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進(jìn)外來國際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個"爺"來”
這位高管對引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。
首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團(tuán)隊與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團(tuán)隊，才可能作為一個組織的有機(jī)部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進(jìn)一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。[NT:PAGE] 德國大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強(qiáng)項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強(qiáng)項更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業(yè)還是做得很好的。
最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進(jìn)理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業(yè)的機(jī)制體制沒有調(diào)整，即使外面引進(jìn)一個人，他的先進(jìn)理念很快也會被同化。
誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢 第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進(jìn)一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。
所以，好的人才引進(jìn)重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說，引進(jìn)的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業(yè)，還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長，有更好的業(yè)績表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
平安集團(tuán)曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運營標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國際最佳實踐。一系列的導(dǎo)師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗也不妨作為中國企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們在中國任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔(dān)任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時的接班人選。
誤區(qū)四：拔苗助長
一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實踐，進(jìn)行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。
綜上所述，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。 來源：慧聰網(wǎng)
如今不少中國企業(yè)不惜高薪引進(jìn)國際化人才，他們的故事平實了許多。在付了很多學(xué)費之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)國際化人才的能力卻沒有“機(jī)構(gòu)化”成企業(yè)能力，原因何在恐怕正是因為企業(yè)在執(zhí)行過程走入了重重誤區(qū)……
近年來，很多中國企業(yè)開始引進(jìn)國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國際最佳實踐，打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才，這些國際化人才能進(jìn)行國際并購中的交易篩選，跟國外企業(yè)溝通、對其進(jìn)行評價，對國外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上，無論是國家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學(xué)費。
誤區(qū)一：目標(biāo)不明
我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為希望引進(jìn)這樣一個國際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么希望通過他幫助打造什么樣的能力這個人來了以后具體負(fù)責(zé)哪個部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地 他是要對盈利負(fù)責(zé)呢，還是只主要擔(dān)任顧問角色 這些問題在人才引進(jìn)時并未具體想清楚。
目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應(yīng)該成為側(cè)重。
而很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。 結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
所以說在引進(jìn)國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個崗位說明書。
企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進(jìn)外來國際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個"爺"來”
這位高管對引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。
首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團(tuán)隊與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團(tuán)隊，才可能作為一個組織的有機(jī)部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進(jìn)一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。[NT:PAGE] 德國大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強(qiáng)項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強(qiáng)項更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業(yè)還是做得很好的。
最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進(jìn)理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業(yè)的機(jī)制體制沒有調(diào)整，即使外面引進(jìn)一個人，他的先進(jìn)理念很快也會被同化。
誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢 第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進(jìn)一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。
所以，好的人才引進(jìn)重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說，引進(jìn)的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業(yè)，還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長，有更好的業(yè)績表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
平安集團(tuán)曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運營標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國際最佳實踐。一系列的導(dǎo)師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗也不妨作為中國企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們在中國任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔(dān)任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時的接班人選。
誤區(qū)四：拔苗助長
一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實踐，進(jìn)行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。
綜上所述，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。 來源：慧聰網(wǎng)
